Search for:
Budowanie relacji z klientami w dobie komunikacji elektronicznej

Dzisiejsze tempo podejmowania decyzji biznesowych wewnątrz firm i w relacjach z kontrahentami opiera się przede wszystkim na narzędziach komunikacji elektronicznej. Poczta e-mail, systemy CRM, intranet, platformy zamówień, itp. służą do maksymalnego przyspieszenia i zestandaryzowania wymiany informacji. Dobre i niezawodne narzędzia informatyczne są dzisiaj niezastąpione. Wystarczy pomyśleć co by się stało, gdyby w jakiejś firmie, mającej tysiące klientów przestały działać serwy poczty elektronicznej na przykład przez 8 godzin.

Z drugiej strony pracownicy firm korzystających z tych narzędzi „rozleniwiają się” przerzucając swoje zadania na maszyny informatyczne. Dotyczy to przede wszystkim relacji B2B, ale i w kontaktach B2C nie jest to sporadyczna sytuacja. Pracownicy działów kontaktujących się z kontrahentami (nie chodzi wyłącznie o obsługę klienta czy sprzedaż) mają coraz większą niechęć do rozmów telefonicznych czy spotkań bezpośrednich. Zwłaszcza te ostatnie nie są mile widziane jeżeli wiążą się z kilkudniowym wyjazdem w teren. W efekcie mamy swoistą depersonalizację relacji biznesowych. Często można spotkać sytuację, że pracownicy dwóch firm, które współpracują ze sobą wiele lat i mają z tej współpracy znaczące obroty, nigdy się nie widzieli a czasem nawet nie rozmawiali.

Taka sytuacja nie jest problematyczna sama w sobie, ale paradoksalnie otwiera drogę dla firm, które handlują stosując tradycyjne metody. Czyli telefon + umówienie spotkania + spotkanie. Dobra prezentacja i bezpośrednia wymiana uwag technicznych zawsze będzie lepsza od stosu korespondencji papierowej, czy nawet elektronicznej. Szczególnie jeżeli chodzi o wyjaśnienie trudnych i skomplikowanych sytuacji.

Dlatego zachęcam do dbania o to, aby od czasu do czasu zobaczyć swojego klienta. Coś co jest oczywiste, może dzisiaj decydować o przewadze konkurencyjnej.

Planowanie procesów w organizacji w pigułce

Wstęp

 Najczęściej impulsem do rozpoczęcia działalności gospodarczej jest chęć realizacji własnego, nowatorskiego pomysłu. Tym pomysłem nie musi być wynalazek lub inne innowacyjne rozwiązanie. Uzasadnieniem do uruchomienia przedsiębiorstwa może być sama możliwość świadczenia określonej usługi lub sprzedaż produktu w sposób na tyle konkurencyjny, aby całe przedsięwzięcie było dochodowe.

W dalszej części tego rozdziału omówimy planowanie pracy przedsiębiorstwa właśnie od samego początku – owego impulsu.

Od pomysłu do realizacji

 Głównym celem przedsiębiorstwa komercyjnego powinno być dostarczanie określonej grupie klientów odpowiedniej jakości produktu lub usługi za rentowną dla właściciela cenę. Oznacza to, że głównym procesem w całym przedsiębiorstwie powinno być właśnie dostarczanie produktu. Z tego punktu widzenia na wszystkie decyzje zarządcze należy patrzeć z perspektywy nie własnego przekonania, ale oczekiwań klientów. Słuchając klientów można odnaleźć właściwą drogę do komercjalizacji pomysłu.

Częstym problemem zarządzających przedsiębiorstwami jest doprowadzenie firmy do biurokratycznego przerostu i odejście od myślenia z punktu widzenia klienta, kosztem realizacji celów własnych – pracowników i zarządu. Tego błędu należy unikać.

Podejście procesowe możemy zobrazować na prostym przykładzie:

Pomysł:

Załóżmy, że nasze przedsiębiorstwo jednoosobowe będzie dostarczać kanapki do dużego centrum biznesowego mieszczącego się w kilkunastopiętrowym wieżowcu.

Klient:

Możemy podejrzewać, ze pracownicy centrum biznesowego w porze lunchu poczują głód. Możemy to pragnienie zaspokoić. Ale najpierw należy poznać oczekiwania klientów w tym zakresie odpowiadając sobie na następujące pytania:

– Czy chcą jeść kanapki?

– Jakie składniki powinny zawierać kanapki?

– Jaka jest akceptowalna cena kanapek?

– Jak duże powinny być kanapki?

– O której godzinie kanapki powinny być dostępne?

To oczywiście nie wszystkie pytania, które możemy zadać, ale te pozwolą nam określić w ogólny sposób oczekiwany przez klienta zakres oferty.

Oczekiwania klienta:

Uzyskaliśmy odpowiedź na kilka pytań i w efekcie obraz produktu przedstawia się następująco:

Klient najczęściej oczekuje kanapki z serem żółtym i szynką, albo serem żółtym i sałatą w cenie nie przekraczające 3,50 zł. Powstał produkt.

Proces dostarczania produktu:

Teraz działanie przedsiębiorcy powinno doprowadzić do zorganizowania procesu dostarczania kanapek w taki sposób, aby koszt wyprodukowania i dostawy oraz marża zawarły się w cenie 3,50 zł. Nie wchodzimy przy tym w szczegóły dotyczące wolumenu sprzedaży, który ma wpływ na wysokość marży i poziom naszych dochodów.

Proces główny:

Głównym procesem w tym wypadku będzie więc wytworzenie i dostarczenie produktu do klienta zgodnie z jego oczekiwaniami. Do tego niezbędne będzie zaplanowanie innych procesów – nazwijmy je procesami pobocznymi.

Procesy poboczne:

Proces główny spowoduje, że będziemy musieli zorganizować inne działania niezbędne do realizacji najważniejszego celu – wytworzenia i dostarczenia kanapek do klienta. Odpowiadając na dalsze pytania, które trzeba sobie postawić uzyskamy genezę innych procesów:

  • Czy muszę spełnić warunki sanitarne do wytworzenia kanapek? (uzyskanie pozwolenia)
  • Czy będę wytwarzał i dostarczał kanapki sam? (rekrutacja pracowników, zatrudnienie i wdrożenie do pracy)
  • W jaki sposób będę prowadził księgowość? (własna księgowość czy outsoricing tej usługi)
  • W jaki sposób będę promował moją firmę? (działania marketingowe)

Koszty:

Wszystkie procesy – główny i poboczne, generują koszty. Umiejętne żonglowanie tymi kosztami pozwala osiągnąć oczekiwane rezultaty. Przy czym można uznać za pewne, że dostępność środków na inwestycje będzie zawsze ograniczona.

Główny cel:

Głównym celem zarządzającego wszystkimi procesami będzie więc wyprodukowanie jak najtańszych kanapek, optymalnej jakości, atrakcyjnych cenowo w stosunku do konkurentów i dostarczenie ich w sposób zgodny z oczekiwaniami klienta.

Myślenie procesowe

 Powyższy przykład opisuje w sposób uproszczony sposób myślenia o przedsiębiorstwie jako zbiorze dobrze zaplanowanych i zorganizowanych procesów. Jeżeli przedsiębiorstwo będzie się dalej rozwijać, to wszystkie procesy będą się stopniowo komplikować i rozbudowywać. Rozwój ten będzie podyktowany koniecznością zwiększenia zasobów poprzez zatrudnienie większej ilości pracowników i zakup narzędzi. Będziemy musieli zadawać kolejne pytania:

  • Ilu pracowników jest niezbędnych aby zapewnić poziom dostaw kanapek do klientów w odpowiednim czasie w kilku centrach biznesowych?
  • Jak zapewnić tani transport kanapek?
  • Jak zarządzać personelem i jak motywować pracowników do efektywniejszej pracy?
  • Czy forma prawna spółki jest odpowiednia do prowadzonej działalności gospodarczej?
  • Czy warto zatrudnić księgowego do prowadzenia spraw firmy?
  • Czy wprowadzić nowe produkty – np. sałatki i rozbudować strukturę firmy w celu realizacji tego celu?
  • W jaki sposób efektywnie kontrolować efekty działań pracowników w tak rozbudowanym przedsiębiorstwie?
  • Czy zwiększyć nakłady na promocję w celu dalszej ekspansji firmy?

Udzielając odpowiedzi na powyższe pytania należy jednak nadal pamiętać, że głównym celem zarządzającego wszystkimi procesami jest wyprodukowanie jak najtańszych kanapek, optymalnej jakości, atrakcyjnych cenowo w stosunku do konkurentów i dostarczenie ich w sposób zgodny z oczekiwaniami klienta.

Dobry biznesplan jako fundament działań projektowych

W dzisiejszych czasach biznesplan nie zawsze jest traktowany jako użyteczne narzędzie menedżerskie. Biznesplan, jako dokument planistyczny, często postrzegany jest jako coś niezbędnego do uzyskania dotacji, uzasadnienia wydatków inwestycyjnych, czy zaplanowania działań projektowych. Po przejściu akceptacji jest porzucany. Tymczasem dobrze przygotowany biznesplan może być przydatny z punktu widzenia realizacji jego celu i stanowić mapę drogową całego projektu.

W moim życiu zawodowym z biznesplanami zetknąłem się w kilku sytuacjach:

  • Biznesplan pisany na użytek inwestycji mającej na celu rozwój przedsiębiorstwa,
  • Biznesplan pisany w celu pozyskania funduszy UE na uruchomienie działalności gospodarczej, jako uzasadnienie pomysłu na biznes,
  • Biznesplan pisany w celu rozwoju działań sprzedażowych, a konkretnie wejścia na nowe rynki.

We wszystkich trzech przypadkach opierałem się na dwóch pytaniach, które były fundamentem:

  1. Kim jest mój klient?
  2. Gdzie jest mój klient?

Uważam, że bez poznania odpowiedzi na te dwa pytania nie jest możliwe opracowanie jakiegokolwiek planu działalności komercyjnej. Wszystkie osoby, którym doradzałem przy konstruowaniu biznesplanów, a także jak sam, podkreślały, że uzyskanie tych danych jest niezwykle trudne i czasochłonne.

Dlatego moja rada – zanim zaczniesz opracowywać biznesplan poznaj swojego klienta. On odpowie Ci na wszystkie pytania. Oczywiście stwierdzenie „poznaj swojego klienta” to skrót myślowy. Chodzi w tym wypadku o wykorzystanie wszystkich dostępnych źródeł informacji i narzędzi analitycznych w celu opisania realnej sytuacji rynkowej.

Wdrażanie zmian jak praca sapera

Przytaczam fragment mojej publikacji, którą będzie można przeczytać w całość w wrześniowym wydaniu miesięcznika Home&Market. Roboczy tytuł artykułu: Wdrażanie zmian – czyli jak rozbroić pole minowe. Artykuł ukaże się w dziale ‘Edukacja menedżera’.

(…)

Konieczność zmiany?

Historia działalności wielu firm uczy, że wdrażanie zmian organizacyjnych jest codziennością zarządzania. Konieczność zmieniania się firmy wynika najczęściej ze spadku konkurencyjności, albo chęci osiągania jeszcze lepszych wyników. Henry Ford trafnie określił taką konieczność stwierdzając, że „Firmy, które rosną dzięki rozwojowi i ulepszeniom, nie zginą. Ale kiedy firma przestaje być twórcza, kiedy uważa, że osiągnęła doskonałość i teraz musi tylko produkować – już po niej”. Tę tezę można scharakteryzować współcześnie jako definicję ciągłego doskonalenia się (lean management) i „organizacji uczącej się” w celu wdrażania innowacyjnych rozwiązań. Te dwa elementy – prostota działania i lepsze odpowiadanie na potrzeby rynku, dzięki posiadanej wiedzy, powinny być głównym celem w procesie wdrażania zmian. Jeżeli jakakolwiek organizacja chce wprowadzać zmiany, to ma to sens tylko wtedy kiedy chce działać szybciej, lepiej i taniej od konkurencji. Ponieważ jednak konkurencja nie śpi, to wdrażanie zmian w organizacji staje się podstawową potrzebą każdego przedsiębiorstwa, jeżeli jego właściciel myślą o długofalowej działalności na rynku.

(…)

Podręcznik obsługi reklamacji – Ustawa o prawach konsumenta

W związku z wejściem w życie nowych przepisów dot. reklamacji towarów konsumpcyjnych (Ustawa o prawach konsumenta) od 25.12.2014 r. zmieniają się zasady rozpatrywania reklamacji przy sprzedaży. Nowe przepisy dotyczą przede wszystkim sprzedaży detalicznej, ale zmiany wprowadzone do Kodeksu cywilnego mają wpływ także na handel profesjonalny.

W związku ze zmianą przepisów opracowałem kompleksowy podręcznik dla pracowników firm handlowych (np. sieci sprzedaży, hurtownie) wyjaśniający przepisy i zasady ich stosowania. Podręcznik zawiera przykłady oraz odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania.