Search for:
Dyrektor produkcji – zaproszenie na konferencję

Serdecznie zapraszam na konferencję “Dyrektor Produkcji” organizowaną przez Puls Biznesu – konferencje, która odbędzie się 4 września w Warszawie. Będę moderatorem panelu dyskusyjnego “Zarządzanie różnorodnością wiekową w miejscu pracy – przygotowanie na wejście pokolenia „Z” oraz wyzwania związane z pracownikami o długim stażu”.

Omówimy, jak zarządzać młodymi pracownikami, wykorzystując technologie preferowane przez pokolenie „Z”, oraz strategie motywowania starszych pracowników. Dyskusja będzie okazją do wymiany doświadczeń na temat budowania kultury sprzyjającej współpracy międzypokoleniowej. Do zobaczenia!

https://www.pb.pl/konferencje/dyrektor-produkcji-197b8728-f1f3-4f62-887b-9f42fb1a372c

Wdrożenie zmian w firmie dystrybucyjnej

Jest wiele artykułów o tym jak wdrażać zmiany w odpowiedzi na zmieniające się otoczenie konkurencyjne. Ja opiszę projekt, który niedawno zrealizowałem. Może będzie to podpowiedź dla szukających rozwiązań w obszarze change management.

Punktem wyjścia do wdrożenia zmian była dokładna analiza otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego firmy. Zarządzający mieli własne obserwacje i chcieli niezależnego potwierdzenia prawidłowości wybranych kierunków zmiany oraz wskazówek co do kolejnych kroków. Punktem startu była strategia zakładająca podwojenie przychodów w perspektywie dwóch lat.

Jak się do tego zabraliśmy?

Początkiem mojej pracy były dokładnie zaplanowane rozmowy z zarządem i pracownikami. Z każdym omówiliśmy system zarządzania i pracy, problemy oraz propozycje zmian. Wnioski z tych rozmów były fundamentem do następnego kroku – anonimowej ankiety pracowniczej, która została przeprowadzona za pomocą formularza elektronicznego. Wszyscy w organizacji wypowiedzieli się na temat tego jak oceniają swoją firmę i co należy zmienić. Powstał spójny obraz definiujący obszary problemowe. Na tym etapie mieliśmy wewnętrzne spojrzenie na przyszłość organizacji. Należy jednak pamiętać, że organizacja oceniając sama siebie nie zawsze jest obiektywna. Dlatego kolejnym krokiem było badanie satysfakcji partnerów handlowych i klientów. Jeżeli ktoś powie, że klienci nie chcą wypełniać ankiet elektronicznych, to odpowiem, że to nie prawda. Jest z tym problem, jeżeli badanie nie zostanie odpowiednio przygotowane. Uprzedziliśmy klientów z poziomu szefów organizacji o planowanym badaniu prosząc o zaangażowanie.  Przygotowane kwestionariusze były dokładnie sprawdzone pod względem ich rozumienia i funkcjonalności. Czas wypełnienia formularza nie przekraczał 8 minut, chyba że ktoś chciał rozwinąć się w pytaniach otwartych. Oczywiście byli tacy, którzy dużo i rzeczowo napisali.

Na podstawie ankiet powstał solidny raport potwierdzający oceny kierownictwa firmy, ale także pokazujący wcześniej nie diagnozowane problemy. Powstał w ten sposób materiał, który stanowił dodatkową argumentację dla akcjonariuszy by podjąć zdecydowane kroki i rozpocząć reorganizację.

Przeszliśmy do planowania kolejnych kroków wdrażania zmian.

Dzięki zaangażowaniu w ten projekt wszystkich interesariuszy firmy uzyskaliśmy coś niezwykle ważnego – każdy zaangażował się w projekt poprzez uczestnictwo w badaniach i warsztatach im towarzyszących. Zrozumienie potrzeby zmiany to pierwszy krok w wielostopniowym procesie wdrażania poważnych zmian.

Podsumowując. W mojej ocenie przygotowując się do wdrożenia zmian należy najpierw pokazać jej potrzebę i zrozumieć punkt widzenia przyszłych uczestników zmiany. Plan działania na tym etapie był następujący:

  1. Poznanie podstaw decyzji o zmianie na poziomie zarządu.
  2. Badanie opinii pracowników.
  3. Badanie opinii partnerów handlowych.
  4. Badanie opinii klientów.

Projekt objął całą populację pracowników, partnerów i klientów – każdy mógł się wypowiedzieć, jeżeli chciał. Dzięki temu poznaliśmy nastroje, nowe problemy, a plan nie był tworzony w ciemno – na tzw. menedżerskie wyczucie i doświadczenie.

Po co w firmie analiza strategiczna?

Analiza strategiczna

Wiele firm nie pracuje regularnie nad swoimi strategiami. Zarządzający często podejmują decyzję o weryfikacji strategii wtedy, gdy zauważają problemy z osiąganiem celów sprzedażowych. Dzisiaj, w sytuacji gdy sytuacja rynkowa się pogarsza menedżerowie zaczynają, często w panice, szukać pomysłów na lepsze skalowanie biznesu. Wracają wówczas do podstaw planowania biznesu – analizy strategicznej.

Analiza strategiczna jest kluczowym narzędziem, które pomaga przedsiębiorstwom zrozumieć swoje otoczenie, określić cele i cele strategiczne oraz opracować skuteczną strategię biznesową. Jest to proces kompleksowy, który obejmuje analizę zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych czynników wpływających na firmę. Kolejnymi krokami takiej analizy są:

Krok 1: Określenie celów analizy strategicznej

Pierwszym krokiem w procesie analizy strategicznej jest określenie celów, jakie przedsiębiorstwo chce osiągnąć. Celami te mogą być różne w zależności od sytuacji firmy, ale zazwyczaj obejmują one zrozumienie konkurencyjnej przewagi, określenie nowych rynków i segmentów, zwiększenie rentowności lub rozwijanie innowacji. Określenie jasnych celów pomoże skoncentrować analizę na kluczowych obszarach.

Krok 2: Analiza otoczenia zewnętrznego

Analiza otoczenia zewnętrznego to kluczowy element procesu analizy strategicznej. Obejmuje ona ocenę czynników, które mogą wpłynąć na działalność firmy, ale nad którymi przedsiębiorstwo ma ograniczoną kontrolę. W tym kontekście można wyróżnić kilka kluczowych etapów:

a) Analiza PESTEL (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal): Ten krok polega na zrozumieniu wpływu czynników politycznych, ekonomicznych, społecznych, technologicznych, środowiskowych i prawnych na działalność firmy. Na przykład zmiany w przepisach prawnych, trendy społeczne czy rozwijające się technologie mogą mieć istotny wpływ na firmę.

b) Analiza branży i konkurencji: W tym kroku warto zrozumieć, jakie są trendy i perspektywy w branży, w której działa firma. Analiza konkurencji pozwala ocenić siłę konkurencji, pozycję firmy na rynku oraz jej konkurencyjne zalety i słabości.

c) Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): SWOT to narzędzie, które pozwala zidentyfikować mocne strony, słabe strony, szanse i zagrożenia firmy. Pozwala to na określenie, w jakim kierunku firma powinna dążyć, uwzględniając swoje atuty i wyzwania.

Krok 3: Analiza wewnętrzna

Po zrozumieniu otoczenia zewnętrznego czas na analizę wewnętrznych czynników wpływających na przedsiębiorstwo. To obejmuje:

a) Analizę zasobów i kompetencji: Określenie, jakie zasoby i kompetencje posiada firma, które mogą pomóc jej osiągnąć cele strategiczne. Może to obejmować analizę ludzi, technologii, kapitału, itp.

b) Ocena wydajności i rentowności: Analiza finansowa pozwala ocenić wydajność firmy, rentowność projektów i produktów oraz identyfikować obszary, które wymagają poprawy.

c) Analiza procesów biznesowych: Zrozumienie procesów wewnętrznych firmy pomaga zidentyfikować obszary, które mogą być optymalizowane, co może przyczynić się do poprawy efektywności i rentowności.

Krok 4: Opracowanie strategii

Na podstawie zebranych danych i analizy zewnętrznych i wewnętrznych czynników, przedsiębiorstwo może opracować strategię biznesową. Strategia powinna określać cele, cele strategiczne, środki do ich osiągnięcia oraz plan działania. Jest to kluczowy element procesu analizy strategicznej, ponieważ to na podstawie strategii firma podejmuje decyzje i działa na rynku.

Krok 5: Monitorowanie i dostosowywanie strategii

Analiza strategiczna to proces ciągły. Po opracowaniu strategii, firma powinna regularnie monitorować jej skuteczność i dostosowywać ją do zmieniających się warunków rynkowych. To oznacza, że analiza strategiczna nie jest jednorazowym zadaniem, ale stałym elementem zarządzania firmą.

Jak zaszczepić w organizacji wirusa sprzedaży?

W dobie niepewnej sytuacji rynkowej okazuje się, że przedsiębiorstwa nie przygotowały się na trudne warunki rywalizacji o klientów B2B. Systemy sprzedaży nastawione na „oczekiwanie” na zapytanie klienta B2B przestały się sprawdzać. Sytuacja obnaża niedoskonałości organizacyjne i brak zdolności firm do prowadzenia aktywnej sprzedaży, zdobywania zaufania i partnerskiego rozwoju współpracy z klientami.

Aby temu przeciwdziałać zarządzający podejmują szybkie decyzje – zatrudnienie nowych sił sprzedaży, zmiany na stanowiskach kierowniczych, agresywne plany zdobywania klientów. W wielu przypadkach to jednak nie zadziała. Zmiany w działalności przedsiębiorstwa, jedynie w obszarze procesów sprzedaży, nie przyniosą oczekiwanego skutku, jeżeli cała organizacja nie zarazi się wirusem sprzedaży i będzie go traktować jak zarazę, która tylko przeszkadza w pracy. Po co coś robić, skoro było dobrze?

Dlatego wprowadzając rewizję procesów sprzedaży zarządy powinny zwracać uwagę na inne obszary, które wpływają na efektywność sprzedaży oraz satysfakcję klientów. Są nimi m.in.:

  • Dobór odpowiednich kompetencyjnie i zmotywowanych do działania sił sprzedaży.
  • Wielostopniowe Wdrażanie nowych pracowników i przekazywanie im wiedzy o wysokim standardzie.
  • Usprawnianie procesów operacyjnych następujących po zaakceptowaniu oferty przez klienta (jakość, szybkość, terminowość).
  • Wprowadzenie systemu premiującego postawy proklientowskie w całej organizacji.
  • Customizacja oferty i procesów.
  • Wprowadzenie systemów monitorowania współpracy z klientami i ewalucja efektów działań.
  • Usprawnienie komunikacji w firmie z ukierunkowaniem na rozwiązywanie problemów klientów w pierwszej kolejności.
  • Otwarcie regularnych kanałów komunikacji z klientami służących wsparciu ich działań rozwojowych.

Podsumowując – aby zaszczepić wirusa sprzedaży w firmie należy doprowadzić do tego, aby cała organizacja skupiła się na budowaniu wartości dodanej dla klientów. Sam zespół sprzedaży będzie bezradny jeżeli wsparcie back-office będzie złej jakości.

Dlaczego należy planować i osiągać wzrost przychodów w przedsiębiorstwie?

Rozwój firmy, jako cel strategiczny, często jest łączony z ambicjami właścicieli i osób zarządzających przedsiębiorstwem. Tymczasem jest to podstawowe narzędzie gwarantujące przetrwanie firmy na konkurencyjnym rynku i w bardzo zmiennym otoczeniu makroekonomicznym. Zmieniający się w czasie koszt pieniądza, presja płacowa pracowników, rosnące koszty materiałów i surowców nie pozwalają myśleć o utrzymaniu skali przychodów na tym samym poziomie.

Metodą na zasypanie wyrwy w finansach firmy, stale pogłębianej przez inflację, jest optymalizacja jej działalności obejmująca:

  • Usprawnianie procesów zarządzania poprzez ich przyspieszenie podniesienie jakości – zwiększenie satysfakcji klientów i odpowiedź na większe zapotrzebowanie,
  • Zwiększenie przychodów firmy dzięki osiągnieciu wyższego poziomu sprawności procesowej – wzrost przychodów dzięki powiększeniu mocy wytwarzania albo zdolności świadczenia usług (skalowanie biznesu)
  • Wdrażanie nowych rozwiązań technologicznych (produkcja) w procesach wytwarzania i automatyzacja procesów świadczenia usług (sektor usługowy) – redukcja kosztów,
  • Zwiększanie wolumenu sprzedaży dzięki wprowadzeniu efektywnych procesów sprzedaży i marketingu w przedsiębiorstwie (skalowanie biznesu).

Realizując powyższe zadania firma może powiększyć marżowość sprzedawanych towarów albo usług poprzez redukcję kosztów, oraz rentowność poprzez zwiększenie skali produkcji i sprzedaży.

Jak pokazuje skuteczna praktyka działalności biznesowej wielu firm, zawsze warto planować rozwój firmy na poziomie finansowym i operacyjnym.

Od czego zacząć wdrażanie poważnych zmian w małych i średnich przedsiębiorstwach?

Mała i średnie przedsiębiorstwa to firmy, które najczęściej posiadają ograniczone zasoby, co często przekłada się na ograniczony dostęp do wiedzy. Wiele firm, założonych w latach 90’ poprzedniego wieku stoi dzisiaj przed nieuniknionym – czyli koniecznością zmiany modelu rynkowego.

Dzisiejsi klienci w relacjach B2B i B2C podejmują decyzje zakupowe w oparciu o zupełnie inne kryteria niż jeszcze kilkanaście lat temu. Zrozumienie tego zjawiska pozwala zarządom małych i średnich firm podjąć wysiłek wdrożenia zmian. Wtedy problemem staje się dostęp do wiedzy pozwalającej na modyfikację procesów wewnątrz organizacji bez jednoczesnego i nadmiernego wzrostu zatrudnienia. Wiedzę tę można zdobyć poza organizacją rekrutując doświadczonych pracowników i/lub korzystając ze wsparcia ekspertów zewnętrznych. Zanim jednak ten krok zostanie wykonany należy pokonać pierwszą poważną barierę – własne nastawienie osób zarządzających.

Często, jako jedną z głównych barier wdrażania zmian, przyjmuje się negatywne postawy pracowników średniego i niższego szczebla (kliknij aby o tym przeczytać). Tymczasem poważny paraliż procesu zmian może powodować podejście zarządów do tego zadania. Z jednej strony zarządzający chcą zmian, ale z drugiej nie chcą aby te zmiany podważały dotychczasowe paradygmaty. Z tego powodu pierwszym etapem wdrażania zmian powinno być określenie kierunków działań strategicznych. Zarządzający firmami powinni odpowiedzieć sobie na kilka pytań:

  1. Czy dotychczasowe sposoby, narzędzia, systemy zarządzania przynoszą oczekiwane efekty?
  2. Czy jestem gotowy/gotowa do przekazania części kompetencji swoim podwładnym?
  3. Czy zaakceptuję opinię osób z zewnątrz, które mają doświadczenie w różnych obszarach zarządzania?
  4. Czy jestem gotowy/gotowa ponieść wysiłek finansowy po to, aby poprawić efektywność działania mojej firmy?

Negatywna odpowiedź na którekolwiek z wyżej postawionych pytań spowoduje nieskuteczność procesu wdrażania zmian w każdej organizacji. Brak determinacji do wdrożenia zmian na najwyższym szczeblu zarządzania uniemożliwia doskonalenie procesów w organizacji ponieważ zarząd firmy jest kluczowym ich elementem.