Search for:
wrz 13 2024
Obowiązki prawne pracownika sprzedaży i bałagan organizacyjny przy zawieraniu umów handlowych

Uporządkuj proces zawierania umów!

Obserwacja praktyki działania firm wskazuje, że większość handlowców wykonuje podczas swoje pracy czynności, które mają kontekst prawny. Dotyczy to najczęściej przedstawiania ofert i zawierania umów z klientami. Handlowcy często zawierają umowy w imieniu przedsiębiorcy nie mając choćby podstawowego przygotowania do tych obowiązków.

To oczywiście spore ryzyko dla firmy i jej kontrahentów. Praktyki, które najczęściej identyfikuję to:

  • Brak określenia w ofercie czasu jej obowiązywania,
  • Przerabianie wzorów umów, które akurat się utrwaliły w firmie,
  • Brak sprawdzenia poprawności reprezentacji stron umowy,
  • Wprowadzanie do umów zapisów, które z mocy prawa i tak będą nieważne,
  • Brak wskazania właściwości sądowej,
  • Brak dbałości o podpisy i dokładne oznaczenie stron,
  • Wielokrotne aneksowanie umów co wprowadza chaos w ich treści,
  • Lekceważenie formalności takich jak podpisy i archiwizowanie historii zmian (wszystko zostaje na mailu),
  • Brak ustalenia w umowie osób odpowiedzialnych za komunikację między stronami w czasie wykonywania kontraktu.

W procesach rekrutacji pracowników sprzedaży i obsługi klienta często jako wymóg dotyczący profilu kandydata pracodawcy podają „doświadczenie w procesowaniu umów”. Następnie w toku pracy nakładają na handlowców obowiązki weryfikacji ryzyka wynikającego z zawieranych umów. O ile w części dotyczącej opisu specyfikacji usługi/produktu może to mieć sens, to ocena zapisów kontraktowych przez niedoświadczonego handlowca jest ryzykiem samym w sobie. Należy pamiętać, że co do zasady pracownik czy też współpracownik przedsiębiorcy nie ma uprawnień do zawierania w imieniu firmy jakichkolwiek umów. Może jednak tego dokonywać na podstawie pełnomocnictwa.

Przedsiębiorcy powinni zwrócić uwagę na ten obszar swojej działalności wprowadzając odpowiednie procedury zawierania umów oraz dostarczając swoim pracownikom niezbędną wiedzę pozwalającą im bezpiecznie dla nich i przedsiębiorstwa zawierać umowy. Pigułkę wiedzy na ten temat można dostarczyć w ciągu jednego dnia. 

Zapytaj o szkolenie dla pracowników sprzedaży: Zawieranie umów handlowych

Maciej Schab 0 Comments
wrz 9 2024
Diagnoza – czyli roczny przegląd firmy

Listy kontrolne do diagnozy firmy

Dobrą praktyką zarządzania jest regularne szacowanie ryzyka i stanu organizacji w kluczowych obszarach jej działalności. Solidna diagnoza firmy zapewnia klientom wysokie standardy obsługi, co przekłada się na wyniki finansowe dzięki odpowiedniej reakcji na zmiany w otoczeniu rynkowym.

Jeżeli planujesz przeprowadzenie diagnozy swojej firmy przeczytaj ten krótki artykuł do końca.

Wydaje się, że takie diagnozy są zarezerwowane dla dużych organizacji. Tymczasem małe i średnie przedsiębiorstwa mają możliwość skorzystanie z usług zewnętrznych konsultantów, którzy dzięki doświadczeniu zdobytym w wielu organizacjach mogą obiektywnie zdiagnozować problemy i zaproponować rozwiązania. Wykonanie raz w roku przeglądu strategii małej lub średniej firmy oraz jakości procesów operacyjnych zajmie kilka dni i dostarczy cennych wskazówek.

Co może być przedmiotem diagnozy przedsiębiorstwa:

  • Przegląd strategii
  • Analiza wyników w poszczególnych obszarach działalności
  • Portfel klientów (segmentacja)
  • Satysfakcja klientów (np. badania ankietowe, wywiady)
  • Przegląd procesów sprzedaży i obsługi klienta
  • Przegląd łańcucha dostaw
  • Przegląd funkcji personalnych (analiza zasobów ludzkich)
  • Analiza potrzeb szkoleniowych
  • Analiza skuteczności marketingu
  • Szacowanie ryzyka

Wnioski z diagnozy firmy przełożą się na jej wyniki np. poprzez:

  • Zmianę strategii rynkowej i wybór lepszych kanałów dotarcia do klientów
  • Modyfikacje oferty produktowej lub katalogu usług w odpowiedzi na oczekiwania klientów
  • Wprowadzenie zmian w procesie obsługi kluczowych klientów (key account)
  • Wprowadzenie wyższych standardów obsługi i tym samym zwiększenie skuteczności sprzedaży (cross i up selling)
  • Zwiększenie wydajności procesów (optymalizacja pracy)
  • Poprawa organizacji pracy poprzez lepszy podział zadań i podniesienie kompetencji pracowników
  • Zwiększenie rozpoznawalności marki
  • Opracowanie procedur postępowania na wypadek niespodziewanych zdarzeń rynkowych (ograniczenie ryzyka dla kontynuacji działalności).

Jeżeli jesteś zainteresowany/a przeprowadzeniem diagnozy swojej firmy albo działu skontaktuj się ze mną. Dostarczę Ci listy kontrolne oraz procedurę wraz z prezentacją przykładowych realizacji tego typu jako podstawowe narzędzie do przeprowadzenia takiej diagnozy własnymi zasobami. Oczywiście służę wsparciem przy realizacji takich zadań.  

Zapytaj o listy kontrolne do diagnozy firmy

Maciej Schab 0 Comments
lip 10 2024
Dyrektor produkcji – zaproszenie na konferencję

Serdecznie zapraszam na konferencję “Dyrektor Produkcji” organizowaną przez Puls Biznesu – konferencje, która odbędzie się 4 września w Warszawie. Będę moderatorem panelu dyskusyjnego “Zarządzanie różnorodnością wiekową w miejscu pracy – przygotowanie na wejście pokolenia „Z” oraz wyzwania związane z pracownikami o długim stażu”.

Omówimy, jak zarządzać młodymi pracownikami, wykorzystując technologie preferowane przez pokolenie „Z”, oraz strategie motywowania starszych pracowników. Dyskusja będzie okazją do wymiany doświadczeń na temat budowania kultury sprzyjającej współpracy międzypokoleniowej. Do zobaczenia!

https://www.pb.pl/konferencje/dyrektor-produkcji-197b8728-f1f3-4f62-887b-9f42fb1a372c

Maciej Schab 0 Comments
cze 4 2024
Wdrożenie zmian w firmie dystrybucyjnej

Wdrażanie zmian

Jest wiele artykułów o tym jak wdrażać zmiany w odpowiedzi na zmieniające się otoczenie konkurencyjne. Ja opiszę projekt, który niedawno zrealizowałem. Może będzie to podpowiedź dla szukających rozwiązań w obszarze change management.

Punktem wyjścia do wdrożenia zmian była dokładna analiza otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego firmy. Zarządzający mieli własne obserwacje i chcieli niezależnego potwierdzenia prawidłowości wybranych kierunków zmiany oraz wskazówek co do kolejnych kroków. Punktem startu była strategia zakładająca podwojenie przychodów w perspektywie dwóch lat.

Jak się do tego zabraliśmy?

Początkiem mojej pracy były dokładnie zaplanowane rozmowy z zarządem i pracownikami. Z każdym omówiliśmy system zarządzania i pracy, problemy oraz propozycje zmian. Wnioski z tych rozmów były fundamentem do następnego kroku – anonimowej ankiety pracowniczej, która została przeprowadzona za pomocą formularza elektronicznego. Wszyscy w organizacji wypowiedzieli się na temat tego jak oceniają swoją firmę i co należy zmienić. Powstał spójny obraz definiujący obszary problemowe. Na tym etapie mieliśmy wewnętrzne spojrzenie na przyszłość organizacji. Należy jednak pamiętać, że organizacja oceniając sama siebie nie zawsze jest obiektywna. Dlatego kolejnym krokiem było badanie satysfakcji partnerów handlowych i klientów. Jeżeli ktoś powie, że klienci nie chcą wypełniać ankiet elektronicznych, to odpowiem, że to nie prawda. Jest z tym problem, jeżeli badanie nie zostanie odpowiednio przygotowane. Uprzedziliśmy klientów z poziomu szefów organizacji o planowanym badaniu prosząc o zaangażowanie.  Przygotowane kwestionariusze były dokładnie sprawdzone pod względem ich rozumienia i funkcjonalności. Czas wypełnienia formularza nie przekraczał 8 minut, chyba że ktoś chciał rozwinąć się w pytaniach otwartych. Oczywiście byli tacy, którzy dużo i rzeczowo napisali.

Na podstawie ankiet powstał solidny raport potwierdzający oceny kierownictwa firmy, ale także pokazujący wcześniej nie diagnozowane problemy. Powstał w ten sposób materiał, który stanowił dodatkową argumentację dla akcjonariuszy by podjąć zdecydowane kroki i rozpocząć reorganizację.

Przeszliśmy do planowania kolejnych kroków wdrażania zmian.

Dzięki zaangażowaniu w ten projekt wszystkich interesariuszy firmy uzyskaliśmy coś niezwykle ważnego – każdy zaangażował się w projekt poprzez uczestnictwo w badaniach i warsztatach im towarzyszących. Zrozumienie potrzeby zmiany to pierwszy krok w wielostopniowym procesie wdrażania poważnych zmian.

Podsumowując. W mojej ocenie przygotowując się do wdrożenia zmian należy najpierw pokazać jej potrzebę i zrozumieć punkt widzenia przyszłych uczestników zmiany. Plan działania na tym etapie był następujący:

  1. Poznanie podstaw decyzji o zmianie na poziomie zarządu.
  2. Badanie opinii pracowników.
  3. Badanie opinii partnerów handlowych.
  4. Badanie opinii klientów.

Projekt objął całą populację pracowników, partnerów i klientów – każdy mógł się wypowiedzieć, jeżeli chciał. Dzięki temu poznaliśmy nastroje, nowe problemy, a plan nie był tworzony w ciemno – na tzw. menedżerskie wyczucie i doświadczenie.

Maciej Schab 0 Comments
lis 1 2023
Po co w firmie analiza strategiczna?

Analiza strategiczna

Wiele firm nie pracuje regularnie nad swoimi strategiami. Zarządzający często podejmują decyzję o weryfikacji strategii wtedy, gdy zauważają problemy z osiąganiem celów sprzedażowych. Dzisiaj, w sytuacji gdy sytuacja rynkowa się pogarsza menedżerowie zaczynają, często w panice, szukać pomysłów na lepsze skalowanie biznesu. Wracają wówczas do podstaw planowania biznesu – analizy strategicznej.

Analiza strategiczna jest kluczowym narzędziem, które pomaga przedsiębiorstwom zrozumieć swoje otoczenie, określić cele i cele strategiczne oraz opracować skuteczną strategię biznesową. Jest to proces kompleksowy, który obejmuje analizę zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych czynników wpływających na firmę. Kolejnymi krokami takiej analizy są:

Krok 1: Określenie celów analizy strategicznej

Pierwszym krokiem w procesie analizy strategicznej jest określenie celów, jakie przedsiębiorstwo chce osiągnąć. Celami te mogą być różne w zależności od sytuacji firmy, ale zazwyczaj obejmują one zrozumienie konkurencyjnej przewagi, określenie nowych rynków i segmentów, zwiększenie rentowności lub rozwijanie innowacji. Określenie jasnych celów pomoże skoncentrować analizę na kluczowych obszarach.

Krok 2: Analiza otoczenia zewnętrznego

Analiza otoczenia zewnętrznego to kluczowy element procesu analizy strategicznej. Obejmuje ona ocenę czynników, które mogą wpłynąć na działalność firmy, ale nad którymi przedsiębiorstwo ma ograniczoną kontrolę. W tym kontekście można wyróżnić kilka kluczowych etapów:

a) Analiza PESTEL (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal): Ten krok polega na zrozumieniu wpływu czynników politycznych, ekonomicznych, społecznych, technologicznych, środowiskowych i prawnych na działalność firmy. Na przykład zmiany w przepisach prawnych, trendy społeczne czy rozwijające się technologie mogą mieć istotny wpływ na firmę.

b) Analiza branży i konkurencji: W tym kroku warto zrozumieć, jakie są trendy i perspektywy w branży, w której działa firma. Analiza konkurencji pozwala ocenić siłę konkurencji, pozycję firmy na rynku oraz jej konkurencyjne zalety i słabości.

c) Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): SWOT to narzędzie, które pozwala zidentyfikować mocne strony, słabe strony, szanse i zagrożenia firmy. Pozwala to na określenie, w jakim kierunku firma powinna dążyć, uwzględniając swoje atuty i wyzwania.

Krok 3: Analiza wewnętrzna

Po zrozumieniu otoczenia zewnętrznego czas na analizę wewnętrznych czynników wpływających na przedsiębiorstwo. To obejmuje:

a) Analizę zasobów i kompetencji: Określenie, jakie zasoby i kompetencje posiada firma, które mogą pomóc jej osiągnąć cele strategiczne. Może to obejmować analizę ludzi, technologii, kapitału, itp.

b) Ocena wydajności i rentowności: Analiza finansowa pozwala ocenić wydajność firmy, rentowność projektów i produktów oraz identyfikować obszary, które wymagają poprawy.

c) Analiza procesów biznesowych: Zrozumienie procesów wewnętrznych firmy pomaga zidentyfikować obszary, które mogą być optymalizowane, co może przyczynić się do poprawy efektywności i rentowności.

Krok 4: Opracowanie strategii

Na podstawie zebranych danych i analizy zewnętrznych i wewnętrznych czynników, przedsiębiorstwo może opracować strategię biznesową. Strategia powinna określać cele, cele strategiczne, środki do ich osiągnięcia oraz plan działania. Jest to kluczowy element procesu analizy strategicznej, ponieważ to na podstawie strategii firma podejmuje decyzje i działa na rynku.

Krok 5: Monitorowanie i dostosowywanie strategii

Analiza strategiczna to proces ciągły. Po opracowaniu strategii, firma powinna regularnie monitorować jej skuteczność i dostosowywać ją do zmieniających się warunków rynkowych. To oznacza, że analiza strategiczna nie jest jednorazowym zadaniem, ale stałym elementem zarządzania firmą.

Zapytaj o warsztat “analiza strategiczna”
Maciej Schab 0 Comments
wrz 17 2023
Jak zaszczepić w organizacji wirusa sprzedaży?

W dobie niepewnej sytuacji rynkowej okazuje się, że przedsiębiorstwa nie przygotowały się na trudne warunki rywalizacji o klientów B2B. Systemy sprzedaży nastawione na „oczekiwanie” na zapytanie klienta B2B przestały się sprawdzać. Sytuacja obnaża niedoskonałości organizacyjne i brak zdolności firm do prowadzenia aktywnej sprzedaży, zdobywania zaufania i partnerskiego rozwoju współpracy z klientami.

Aby temu przeciwdziałać zarządzający podejmują szybkie decyzje – zatrudnienie nowych sił sprzedaży, zmiany na stanowiskach kierowniczych, agresywne plany zdobywania klientów. W wielu przypadkach to jednak nie zadziała. Zmiany w działalności przedsiębiorstwa, jedynie w obszarze procesów sprzedaży, nie przyniosą oczekiwanego skutku, jeżeli cała organizacja nie zarazi się wirusem sprzedaży i będzie go traktować jak zarazę, która tylko przeszkadza w pracy. Po co coś robić, skoro było dobrze?

Dlatego wprowadzając rewizję procesów sprzedaży zarządy powinny zwracać uwagę na inne obszary, które wpływają na efektywność sprzedaży oraz satysfakcję klientów. Są nimi m.in.:

  • Dobór odpowiednich kompetencyjnie i zmotywowanych do działania sił sprzedaży.
  • Wielostopniowe Wdrażanie nowych pracowników i przekazywanie im wiedzy o wysokim standardzie.
  • Usprawnianie procesów operacyjnych następujących po zaakceptowaniu oferty przez klienta (jakość, szybkość, terminowość).
  • Wprowadzenie systemu premiującego postawy proklientowskie w całej organizacji.
  • Customizacja oferty i procesów.
  • Wprowadzenie systemów monitorowania współpracy z klientami i ewalucja efektów działań.
  • Usprawnienie komunikacji w firmie z ukierunkowaniem na rozwiązywanie problemów klientów w pierwszej kolejności.
  • Otwarcie regularnych kanałów komunikacji z klientami służących wsparciu ich działań rozwojowych.

Podsumowując – aby zaszczepić wirusa sprzedaży w firmie należy doprowadzić do tego, aby cała organizacja skupiła się na budowaniu wartości dodanej dla klientów. Sam zespół sprzedaży będzie bezradny jeżeli wsparcie back-office będzie złej jakości.

Zapytaj o warsztat “wdrażanie zmian w zarządzaniu sprzedażą”
Maciej Schab 0 Comments