Search for:
Reklamacje towarów – zmiany w przepisach konsumenckich

Reklamacje konsumentów – zmiana przepisów

01.01.2023 wejdzie w życie Ustawya o zmianie ustawy o prawach konsumenta, ustawy – Kodeks cywilny oraz ustawy – Prawo prywatne międzynarodowe. Ustawa wprowadza nowe zasady odpowiedzialności sprzedawcy i gwaranta za jakość sprzedawanego towaru.

Wraz z wejściem w życie Ustawy zaczną funkcjonować trzy podstawy prawne do złożenia reklamacji wynikające z przepisów Ustawy o prawach konsumenta, Kodeksu cywilnego i gwarancji przy sprzedaży. to kolejna, trzecia w ostatnich dwudziestu latach zmiana przepisów regulujących reklamacje towarów i usług. Zmiana nie jest radykalna, ale modyfikuje uprawnienia konsumentów wobec sprzedawców. Rozszerza też zakres odpowiedzialności tych ostatnich w porównaniu do części dotychczasowych regulacji.

Zapraszam do udziału w szkoleniu Prawne aspekty sprzedaży – reklamacje. Program szkolenia dedykowany jest pracownikom bez wiedzy prawnej, którzy na co dzień obsługują klientów. Poza reklamacjami omówione zostaną wszelkie możliwe roszczenia odszkodowawcze ze strony klientów oraz zasady sprzedaży na odległość (Internet, telefon).

Zapraszam do kontaktu.

Implementing changes in the sales department. Part 9/12. Stage VII – Staff changes.

The consistent implementation of the process of implementing changes and the motivation system presented in previous stages was aimed at assessing the team’s potential and raising the competence of its individual members. The openness of individual employees to changes and the introduction of a work model was also examined. As a result of the implementation of these stages, the quality of staff will be verified in the context of meeting the criteria of the competency model adopted as the expected ‘model’ of the employee. As a result of this analysis, it may be necessary to end cooperation with some team members. The reason for this decision will most often be the individual attitude of employees throughout the entire cooperation. From the point of view of further cooperation, disqualifying features and behaviors are:

  • Reluctance to change,
  • Open, unobjective and emotional critique of superiors and proposed new solutions,
  • Not taking action as a result of official orders or apparently carrying them out,
  • Inciting other team members to protest against implemented changes,
  • Reluctance to develop further,
  • Exorbitant and non-objective assessment of one’s own competences.

When assessing such decisions in retrospect, it should be emphasized that they are necessary and have a positive impact on changing the attitude of other employees. Thus, negative factors affecting relationships within the team are eliminated. From a managerial point of view, the decision to terminate cooperation should be transparent for the entire team. The manager should also show that he is not hostage of his own employees.

Implementing changes in the sales department. Part 8/12. Stage VI – Determining the employee’s competence profile.

Employees of customer service and sales should be people who understand customers from the emotional side and be able to reach their shopping motivations. In addition, they should have a key feature which is the ability to be entrepreneurial when working with clients. This is due to the complexity of the tasks performed and many factors affecting the sales result. Optimal use of all commercial opportunities (e.g. speed of order processing, selection of appropriate transport, quick establishment of internal production plans, organization of meetings with clients) allows for better economic results. This means that the priority is to instill in employees an economical approach to sales and customer service – “work as if it was your company!”.

It is therefore crucial to create an appropriate organizational culture in the entire department, which would be transferred to employees of other departments during their daily relations. This culture is also to be a showcase for customers who quickly understand its features:

  • Flexibility for customer needs,
  • Quick response to customer inquiries,
  • Precise answers,
  • Openness to new projects and challenges.

The above list is a manifestation of the implemented organizational culture noticed by customers. From an internal point of view, sought candidates and current employees should have the following competences:

  • Self-discipline – the ability to perform tasks on time and in good quality without the need for continuous managerial supervision,
  • Readiness to achieve goals within the team – the ability to cooperate with team members regardless of their role,
  • Openness to new ideas,
  • Honesty,
  • Regularity and good organization of own work.

The above-mentioned features are the foundation of the employee’s competency model from the interpersonal side.

Implementing changes in the sales department. Part 2/12. Premises for managerial decisions.

When making managerial decisions, it should be noted that sales teams usually have large but unstructured market knowledge. Additionally, individual employees present a different attitude (openness) to proposed changes. Therefore, you should take the following approach related to the personnel functions in the sales department:

  • First, catalog the tasks performed by employees,
  • Then diagnose the intensity of these tasks and distribution to individual team members,
  • Perform a full mapping of the customer service process to be able to identify step by step its positive elements building a stream of value for the customer, and those points that for the final recipient did not constitute any added value,
  • Present and discuss with the whole team the conclusions of this analysis and ask for an opinion on the proposed directions of change,
  • Start implementing changes and monitor implementation progress,
  • Engage directly in processes.

In this process, the manager should assume the position of an active participant in changes, involving all interested employees in order to obtain the widest possible perspective and dynamics of reorganization.

In the context of the process of implementing changes, the manager should be guided by his own concept, which will be based on a checklist that allows analyzing the organization in terms of the value stream for clients. This may be due to the following premises:

  • The team has not previously dealt with modern management systems,
  • Employees are apprehensive, mainly afraid of job losses,
  • The pay scale is below market standards,
  • Recruitment of new team members is time consuming and requires significant expenditure (team verification will be unavoidable anyway),
  • It is necessary to motivate employees to learn new things and perform more demanding tasks.

It should be remembered that a manager cannot suddenly or drastically make a slowdown or even stop the sales and customer service processes. Therefore, the manager should adopt the concept of implementing changes based on intense motivation factors that will lead to increased involvement in work and building employee openness to new challenges. The basis for all decisions made will be team cooperation as a basic element of work culture in the entire sales department and the company.

Mobilność polskich pracowników w europie – seminarium

Będę miał przyjemność wziąć aktywny udział w seminarium pt. Mobilność polskich pracowników w Europie, które odbędzie się w dniu 05.10.2019 w Gdyni. Zmieniające się otoczenie polityczne, prawne oraz ekonomiczne w Europie z całą pewnością dostarcza wielu pytań o przyszłość rynku pracy na Starym Kontynencie.

Poniżej program seminarium. Ja będę miał przyjemność być jednym z panelistów.

Pierwsze kroki nowego CEO

Powołanie przez właścicieli przedsiębiorstwa nowego CEO wiąże się ze stawianymi przed nim ambitnymi zadaniami. Powody zatrudnienia nowego generalnego menedżera mogą być różne:

  1. Restrukturyzacja przedsiębiorstwa w celu rozwiązania krytycznych problemów zagrażających istnieniu firmy.
  2. Wprowadzeniu poważnych zmian organizacyjnych w celu zwiększenia efektywności biznesu – np. ekspansja, inwestycje, optymalizacja kosztów.

Oba powyższe cele są podobne do siebie i różnią się jedynie skalą ryzyka oraz towarzyszącą mu presją związaną z oczekiwaniami właścicieli. W obu tych przypadkach nowy CEO w niezwykle krótkim czasie musi zdiagnozować bieżącą sytuację w firmie i szybko przejść do działania ukierunkowanego na osiągania stawianych nowemu zarządowi celów. Dodatkowym utrudnieniem jest fakt, że w większości firm nowi prezesi czy dyrektorzy generalni nie mają możliwości skorzystania ze wsparcia swoich poprzedników, czy menedżerów wyższego szczebla jak to się dzieje w przypadku niższych rangą stanowisk. Zatem nowy prezes musi sam szybko zbudować sobie system uczenia się i zdobywania wiedzy o firmie. W tym miejscu podzielę się moim spostrzeżeniami wynikającymi z obserwacji otoczenia biznesowego, lektury przedmiotu i własnych doświadczeń zawodowych.

Krok 1. Prawo i finanse, czyli co dostajesz w spadku?

Podczas rozmów rekrutacyjnych kandydaci na członków zarządu słyszą wiele o wyzwaniach biznesowych jakie zostaną im postawione. Rzadko kiedy otrzymują informacje o środowisku firmy i wewnętrznych uwarunkowaniach, także tych formalnoprawnych. Oczywiście sprawny menedżer będzie rozumiał otoczenie makroekonomiczne firmy, ale nigdy nie jest w stanie przewidzieć, nawet w oparciu o nieoficjalne informacje dotyczące przyszłego pracodawcy, jaka jest sytuacja wewnętrzna firmy. Należy więc pamiętać, że cele i zadania stanowiska to ten obszar, za które menedżer otrzymuje wynagrodzenie. Jednakże zobowiązania prawne, wynikające z funkcji członka zarządu spółki, to te za które ponosi odpowiedzialność cywilną, a czasami karną. Z tego punktu widzenia pierwszym krokiem nowego CEO musi być ocena sytuacji finansowej i prawnej przedsiębiorstwa. Na liście rzeczy do sprawdzenia w pierwszej kolejności powinny znaleźć się zatem:

  • Wyniki finansowe,
  • Płynność finansowa,
  • Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa (ryzyko upadłości firmy),
  • Terminowość płatności za zobowiązania,
  • Kontrakty handlowe i wynikające z nich zobowiązania,
  • Lista udzielonych pełnomocnictw,
  • Udział firmy w postępowaniach sądowych,
  • Relacje z regulatorami rynku i wnioski z przeprowadzonych kontroli,
  • Stan bezpieczeństwa i higieny pracy (szczególnie w firmach produkcyjnych),
  • Procesy inwestycyjne.

Krok 2. Rynek i marketing, czyli dokąd zmierza firma i ile mam czasu?

Po przejściu pierwszego kroku i uzyskaniu względnej pewności, że strona formalno prawna jest zabezpieczona, przechodzimy do kluczowej kwestii dla egzystencji przedsiębiorstwa – klientów. Ocena bieżącego portfel klientów jest niezbędna do opracowania strategii rynkowej w perspektywie średnio i długoterminowej. Na tym etapie należy uzyskać odpowiedzi na następujące pytania:

  • Potencjał rynku i udział przedsiębiorstwa w rynku,
  • Analiza konkurencji,
  • Struktura portfela klientów (segmentacja w oparciu o odpowiednie kryteria),
  • Mix produktowy,
  • Marże i rentowność sprzedaży,
  • Lista klientów utraconych i przyczyny straty,
  • Satysfakcja obecnych klientów (ocena firmy oczami klienta).

Krok 3. Strategia – czy dotychczasowe pomysły się sprawdzają?

Kolejnym krokiem jest analiza strategii firmy. Z mojego doświadczenia mogę powiedzieć, że na tym etapie można napotkać następujące stany rzeczy: 1) Brak strategii, 2) Strategia oparta o niejasne przesłanki, 3) Strategia wymagająca weryfikacji. Ten ostatni przypadek to najlepsze co może się zdarzyć. Taka sytuacja oznacza, że strategia wymaga jedynie odświeżenia w oparciu o bieżące przesłanki rynkowe. Powinno to być działaniem standardowym w każdej rozwijającej się organizacji. Pierwsze dwa przypadki są trudniejsze. Brak strategii oznacza, że konieczne jest zbudowanie całej koncepcji działania organizacji w perspektywie długoterminowej. Natomiast strategia oparta o niejasne przesłanki to największe niebezpieczeństwo, bo może oznaczać, że przedsiębiorstwo kieruje swoją aktywność i zasobowy na niesprawdzone obszary biznesowe. Przyczyną tego często jest dostosowywanie strategii do oczekiwanego planu finansowego, a nie odwrotnie.

Aby sprawdzić skuteczność strategii realizowanej przez przedsiębiorstwo należy skorzystać z informacji ustalonych w dwóch poprzednich krokach. Do tego warto zadać dodatkowe pytania dotyczące:

  • Wyniku finansowego w poszczególnych liniach biznesowych,
  • Postępu w realizacji planów inwestycyjnych i ich zgodności z ramami budżetowymi,
  • Wyników zewnętrznych badań rynkowych (makroekonomicznych),
  • Oceny strategii i postępów jej realizacji na wysokim i średnim szczeblu menedżerskim,
  • Opinii klientów dotyczących oferowanych produktów czy usług oraz zmieniającego się rynku.

Krok 4. Ludzie i zadania, czy mam odpowiednie zasoby do tego by zrealizować cele?

Jeżeli podczas realizacji poprzednich kroków menedżer uzyskał niezbyt klarowny obraz tego co się dzieje w firmie, to tym bardziej powinien przejść do audytu funkcji personalnych w przedsiębiorstwie. Na tym etapie należy uzyskać przede wszystkim obraz zgodności realizowanych zadań przez jednostki organizacyjne i poszczególnych pracowników z celami strategicznymi i operacyjnymi firmy. W tej części lista pytań kontrolnych jest bardzo długa i obejmuje wiele obszarów, w których regulacje mogą być zaangażowane różne działy firmy. Poniżej przedstawiam najważniejsze z nich:

  • Czy poszczególne działy mają odpowiednie zasoby do realizacji zadań?
  • Czy pracownicy na poszczególnych stanowiska znają swoje obowiązki?
  • Czy działy organizacyjne i poszczególni pracownicy są oceniani w oparciu o jasne i mierzalne kryteria?
  • Czy są wyznaczone cele dla jednostek organizacyjnych i poszczególnych pracowników zgodne z celem strategicznym firmy?

Krok 5. Motywacja i system wynagrodzeń – czy właściwi ludzie zarabiają odpowiednie pieniądze?

W modelu (celowo nie używam słowa system) wynagrodzeń często jest zaszyta cała historia firmy w zakresie polityki personalnej. Analizując pensje i premie pracowników można czasami zauważyć niezwykłe zróżnicowanie w ich wysokości w tych samych grupach stanowisk. To zaszłości wcześniejszych decyzji, zwyczajów i relacji zbudowanych w kontekście przeszłych i nie mających dzisiaj znaczenia zdarzeń. Największym problemem jest jednak sytuacja, gdy zestawienie wyników analizy przeprowadzonej w ramach kroku nr 4 i nr 5 dają obraz firmy folwarcznej, gdzie osoby odpowiedzialne za kluczowe zadania są wynagradzane nieprawidłowo. Zaś pracownicy wykonujący podstawowe, mało odpowiedzialne i nieistotne z punktu widzenia celów strategicznych firmy zadania otrzymują sowite kęsy finansowe. Ten obszar to prawdziwe pole minowe, które należy szybko rozbroić jeżeli obejmuje ono patologie i negatywnie wpływa na morale pracowników firmy. Jasne zasady motywacji finansowej są kluczowe dla zbudowania autorytetu nowego CEO i efektywności pracy firmy. Na początku warto zadać następujące pytania: 

  • Czy system wynagrodzeń wspiera działania strategiczne firmy?
  • Czy w firmie funkcjonuje siatka wynagrodzeń ustalająca ramy wynagrodzeń dla poszczególnych grup stanowisk?
  • Czy system motywacji finansowej wspiera osiągania celów indywidualnych i organizacyjnych w skali całej firmy?
  • Czy jest ustalona ścieżka awansu pracowników w kontekście finansowym i kompetencyjnym?
  • Czy oferowane pracownikom wynagrodzenia gwarantują utrzymanie odpowiedniego poziomu rotacji pracowników w kontekście konkurencyjnego rynku pracy?
  • Czy system wynagrodzeń gwarantuje zatrzymanie pracowników kluczowych dla realizacji strategii firmy?

Podsumowując, świeżo upieczony CEO powinien zrobić raport otwarcia oceniający kondycję firmy, bieżące cel i pozycję rynkową. W pierwszej kolejności powinien jednak zadbać o własne bezpieczeństwo prawne i swoich pracowników. Raport otwarcia powinien zawierać wnikliwą analizę przedsiębiorstwa pod kątem wyniku finansowego i wszelkiego ryzyka z nim związanego, oraz zgodności z prawem wszelkich aktywności biznesowych. Compliance jest niezwykle istotne, ponieważ nie przestrzeganie regulacji rynkowych w wielu przypadkach naraża przedsiębiorstwo na dotkliwe kary finansowe. W niektórych przypadkach pojawia się nawet odpowiedzialność karna członków zarządu. Obszar compliance powinien być szczególnie zdiagnozowany w firmach, których działalność jest ściśle regulowana przez przepisy prawa np. poprzez wydanie licencji, czy certyfikatów.

Nowy CEO staje zatem przed ogromnym wyzwaniem jakim jest poznanie i zrozumienie otaczającej go rzeczywistości biznesowej w bardzo krótkim czasie i początkowo nieprzyjaznym środowisku. A na osiągnięcie postawionych przez właściciela celów zawsze brakuje czasu.