Wstęp
Najczęściej impulsem do rozpoczęcia działalności gospodarczej jest chęć realizacji własnego, nowatorskiego pomysłu. Tym pomysłem nie musi być wynalazek lub inne innowacyjne rozwiązanie. Uzasadnieniem do uruchomienia przedsiębiorstwa może być sama możliwość świadczenia określonej usługi lub sprzedaż produktu w sposób na tyle konkurencyjny, aby całe przedsięwzięcie było dochodowe.
W dalszej części tego rozdziału omówimy planowanie pracy przedsiębiorstwa właśnie od samego początku – owego impulsu.
Od pomysłu do realizacji
Głównym celem przedsiębiorstwa komercyjnego powinno być dostarczanie określonej grupie klientów odpowiedniej jakości produktu lub usługi za rentowną dla właściciela cenę. Oznacza to, że głównym procesem w całym przedsiębiorstwie powinno być właśnie dostarczanie produktu. Z tego punktu widzenia na wszystkie decyzje zarządcze należy patrzeć z perspektywy nie własnego przekonania, ale oczekiwań klientów. Słuchając klientów można odnaleźć właściwą drogę do komercjalizacji pomysłu.
Częstym problemem zarządzających przedsiębiorstwami jest doprowadzenie firmy do biurokratycznego przerostu i odejście od myślenia z punktu widzenia klienta, kosztem realizacji celów własnych – pracowników i zarządu. Tego błędu należy unikać.
Podejście procesowe możemy zobrazować na prostym przykładzie:
Pomysł:
Załóżmy, że nasze przedsiębiorstwo jednoosobowe będzie dostarczać kanapki do dużego centrum biznesowego mieszczącego się w kilkunastopiętrowym wieżowcu.
Klient:
Możemy podejrzewać, ze pracownicy centrum biznesowego w porze lunchu poczują głód. Możemy to pragnienie zaspokoić. Ale najpierw należy poznać oczekiwania klientów w tym zakresie odpowiadając sobie na następujące pytania:
– Czy chcą jeść kanapki?
– Jakie składniki powinny zawierać kanapki?
– Jaka jest akceptowalna cena kanapek?
– Jak duże powinny być kanapki?
– O której godzinie kanapki powinny być dostępne?
To oczywiście nie wszystkie pytania, które możemy zadać, ale te pozwolą nam określić w ogólny sposób oczekiwany przez klienta zakres oferty.
Oczekiwania klienta:
Uzyskaliśmy odpowiedź na kilka pytań i w efekcie obraz produktu przedstawia się następująco:
Klient najczęściej oczekuje kanapki z serem żółtym i szynką, albo serem żółtym i sałatą w cenie nie przekraczające 3,50 zł. Powstał produkt.
Proces dostarczania produktu:
Teraz działanie przedsiębiorcy powinno doprowadzić do zorganizowania procesu dostarczania kanapek w taki sposób, aby koszt wyprodukowania i dostawy oraz marża zawarły się w cenie 3,50 zł. Nie wchodzimy przy tym w szczegóły dotyczące wolumenu sprzedaży, który ma wpływ na wysokość marży i poziom naszych dochodów.
Proces główny:
Głównym procesem w tym wypadku będzie więc wytworzenie i dostarczenie produktu do klienta zgodnie z jego oczekiwaniami. Do tego niezbędne będzie zaplanowanie innych procesów – nazwijmy je procesami pobocznymi.
Procesy poboczne:
Proces główny spowoduje, że będziemy musieli zorganizować inne działania niezbędne do realizacji najważniejszego celu – wytworzenia i dostarczenia kanapek do klienta. Odpowiadając na dalsze pytania, które trzeba sobie postawić uzyskamy genezę innych procesów:
- Czy muszę spełnić warunki sanitarne do wytworzenia kanapek? (uzyskanie pozwolenia)
- Czy będę wytwarzał i dostarczał kanapki sam? (rekrutacja pracowników, zatrudnienie i wdrożenie do pracy)
- W jaki sposób będę prowadził księgowość? (własna księgowość czy outsoricing tej usługi)
- W jaki sposób będę promował moją firmę? (działania marketingowe)
Koszty:
Wszystkie procesy – główny i poboczne, generują koszty. Umiejętne żonglowanie tymi kosztami pozwala osiągnąć oczekiwane rezultaty. Przy czym można uznać za pewne, że dostępność środków na inwestycje będzie zawsze ograniczona.
Główny cel:
Głównym celem zarządzającego wszystkimi procesami będzie więc wyprodukowanie jak najtańszych kanapek, optymalnej jakości, atrakcyjnych cenowo w stosunku do konkurentów i dostarczenie ich w sposób zgodny z oczekiwaniami klienta.
Myślenie procesowe
Powyższy przykład opisuje w sposób uproszczony sposób myślenia o przedsiębiorstwie jako zbiorze dobrze zaplanowanych i zorganizowanych procesów. Jeżeli przedsiębiorstwo będzie się dalej rozwijać, to wszystkie procesy będą się stopniowo komplikować i rozbudowywać. Rozwój ten będzie podyktowany koniecznością zwiększenia zasobów poprzez zatrudnienie większej ilości pracowników i zakup narzędzi. Będziemy musieli zadawać kolejne pytania:
- Ilu pracowników jest niezbędnych aby zapewnić poziom dostaw kanapek do klientów w odpowiednim czasie w kilku centrach biznesowych?
- Jak zapewnić tani transport kanapek?
- Jak zarządzać personelem i jak motywować pracowników do efektywniejszej pracy?
- Czy forma prawna spółki jest odpowiednia do prowadzonej działalności gospodarczej?
- Czy warto zatrudnić księgowego do prowadzenia spraw firmy?
- Czy wprowadzić nowe produkty – np. sałatki i rozbudować strukturę firmy w celu realizacji tego celu?
- W jaki sposób efektywnie kontrolować efekty działań pracowników w tak rozbudowanym przedsiębiorstwie?
- Czy zwiększyć nakłady na promocję w celu dalszej ekspansji firmy?
Udzielając odpowiedzi na powyższe pytania należy jednak nadal pamiętać, że głównym celem zarządzającego wszystkimi procesami jest wyprodukowanie jak najtańszych kanapek, optymalnej jakości, atrakcyjnych cenowo w stosunku do konkurentów i dostarczenie ich w sposób zgodny z oczekiwaniami klienta.
