Zbrodnia Ikara: O upadku projektów bez analizy ryzyka

Zbrodnia Ikara: O upadku projektów bez analizy ryzyka

W greckiej mitologii Ikar nie zginął dlatego, że chciał latać. Zginął, ponieważ zignorował ograniczenia techniczne swojego “produktu” oraz zmienne środowiskowe, przed którymi ostrzegał go doświadczony manager projektu – Dedal. W nowoczesnym zarządzaniu “Zbrodnia Ikara” to sytuacja, w której entuzjazm lidera i chęć szybkiego osiągnięcia celu (słońca) całkowicie przesłaniają proces identyfikacji zagrożeń.

Mit osobliwości celu: „Lecimy, bo świeci słońce”

Wielu managerów ulega magii nowej wizji. Start projektu (Go-live) jest postrzegany jako moment triumfu, a nie początek trudnej drogi. Kiedy pomijamy analizę ryzyka, popełniamy pierwszy błąd Ikara: zakładamy, że optymistyczny scenariusz jest jedynym możliwym.

W biznesie objawia się to poprzez:

• Ignorowanie długu technicznego: „Skleimy to woskiem, byle ruszyło”.
• Brak planu B: Całkowite oddanie się jednej wizji sukcesu.
• Pychę: Przekonanie, że dynamika rynku lub ograniczenia budżetowe nas nie dotyczą.

Wosk i pióra, czyli kruchość niedoszacowanych zasobów

Dedal, jako inżynier, przeprowadził wstępną analizę ryzyka. Wiedział, że wosk reaguje na temperaturę, a pióra na wilgoć. Ikar natomiast widział jedynie funkcjonalność – skrzydła niosą go w górę, więc system działa.

Wypuszczenie projektu bez analizy ryzyka to budowanie skrzydeł z materiałów, których limitów nie znamy. Bez tzw. macierzy ryzyka, każda zmiana temperatury na rynku (np. wejście konkurencji, zmiana przepisów) sprawia, że nasza konstrukcja zaczyna się rozpadać w locie.

Dlaczego ignorujemy analizę ryzyka?

Zbrodnia Ikara rzadko wynika ze złej woli. Częściej jest efektem presji:

1. Time-to-Market: Chcemy być pierwsi, więc skracamy fazę przygotowawczą.
2. Efekt potwierdzenia: Szukamy dowodów na to, że się uda, ignorując sygnały ostrzegawcze.
3. Kultura „Move fast and break things”: Często błędnie interpretowana jako przyzwolenie na lekkomyślność, a nie na kontrolowane eksperymentowanie.

„Prawdziwym ryzykiem nie jest latanie wysoko. Prawdziwym ryzykiem jest latanie wysoko bez wiedzy o tym, kiedy wosk zacznie topnieć”.

Skutki upadku: Co dzieje się po uderzeniu w taflę?

Kiedy projekt „Ikara” upada, koszty są znacznie wyższe niż tylko utrata zainwestowanego kapitału. Następuje:

• Utrata zaufania zespołu: Ludzie, którzy ostrzegali przed zagrożeniami (tzw. Kasandry projektu), czują się zdemotywowani.
• Kryzys wizerunkowy: Rynek zapamiętuje spektakularne katastrofy lepiej niż ciche sukcesy.
• Paraliż decyzyjny: Po wielkiej porażce organizacja często boi się podjąć jakiekolwiek ryzyko, co prowadzi do stagnacji.

Jak uniknąć losu Ikara?

Zamiast rezygnować z ambitnych celów, należy przyjąć postawę Dedala-Innowatora. Kluczem jest:

• Pre-mortem: Spotkanie zespołu przed startem, na którym wyobrażamy sobie, że projekt poniósł klęskę i analizujemy wstecz, co do niej doprowadziło.
• Rejestr Ryzyk: Dynamiczny dokument, który żyje wraz z projektem, a nie jest tylko „odfajkowanym” załącznikiem.
• Zdefiniowanie punktów krytycznych (Tipping Points): Jasne określenie, przy jakich parametrach przerywamy wznoszenie i korygujemy kurs.

Latanie blisko słońca jest możliwe, o ile wcześniej sprawdzisz temperaturę topnienia swojego wosku. Zarządzanie bez analizy ryzyka to nie odwaga – to zbrodnia na własnym potencjale.

Konferencja Dyrektor Produkcji – podsumowanie

Podczas konferencji Pulsu Biznesu, która odbyła się 04.09.2024r. miałem przyjemność poprowadzić panel dyskusyjny na temat różnorodności w organizacjach. Punktem wyjścia do dyskusji były wyzwania związane z organizacją pracy w zespołach wielopokoleniowych i sukcesji wiedzy. W debacie wzięli udział eksperci i praktycy zarządzania odpowiedzialni za kierowanie działem HR w dużej grupie produkcyjnej, audyty i wdrożenia polityki różnorodności oraz kierowanie produkcją.

Uczestnicy usłyszeli następujące wnioski i rekomendacje poparte szeregiem praktycznych przykładów i rozwiązań:

• Narzekanie i stygmatyzacja różnic pokoleniowych nic nie wnosi – zmiana pokoleniowa następuje zawsze i należy się do niej dostosować.
• Zarządy i menedżerowie średniego szczebla muszą zrozumieć, że po ich stronie leży odpowiedzialność za przygotowanie odpowiednich procesów wdrożenia pracowników i przekazywania wiedzy.
• Wdrażanie pracowników na zasadzie “głębokiej wody”, to przeszłość.
• To pracownicy wybierają pracodawcę oczekując jasnych instrukcji wdrożenia, wsparcia, motywacji i planów rozwoju.
• Stosowanie standardowych i jednolitych systemów motywacji jest obecnie nieskuteczne i nie ogranicza rotacji pracowników produkcji.
• Budowanie tandemów pracowników doświadczonych i mniej doświadczonych daje najlepsze efekty i buduje zrozumienie między pokoleniami.
• Młodsze pokolenie pracowników wnosi do organizacji potencjał, który trzeba odpowiednio wykorzystać.

Ciekawą konkluzją było stwierdzenie, że skoro wychowujemy nasze dzieci według zasad: wybieraj, zastanów się, sprawdzaj i decyduj tak abyś czuł/a się dobrze, to należy przyjąć, że tak będą właśnie postępować wybierając pracodawcę.