Zmiana struktury organizacyjnej? Po co, kiedy i jak?

Dokonywanie zmian organizacyjnych jest ogromną, menedżerską pokusą. To skuteczne narzędzie wywierania wpływu na pracowników oraz ulubiony temat plotek dla podwładnych. Przecieki z sekretariatu na temat planowanych przez zarząd zmian są powodem nieustanych dyskusji, spekulacji i w efekcie sensacji. Kto straci kierownictwo, kto awansuje, a kto zostanie zwolniony? Im bliżej terminu wdrożenia zmian tym kolejki do gabinetu zarządzających są dłuższe. Każdy chce pochwalić się sukcesami i pokazać, że zasługuje aby robić to co dalej robi, albo może nawet awansować! Nie wspominając o oczekiwanej podwyżce. No i oczywiście każdy ma kilka cennych uwag i opinii na temat jakości pracy swoich kolegów i koleżanek, których szanuje ale widzi ewidentne braki w ich działaniach, a czasami też niewłaściwą postawę.

Menedżerowie wprowadzający zmiany stają więc naprzeciw oddolnej fali uderzeniowej, która w rzeczywistości służy obronie indywidualnych interesów. Nieprzemyślane wprowadzanie zmian organizacyjnych powoduje raczej paraliż procesów zarządczych niż ich optymalizację. Kto nie wierzy w prawdziwość tej tezy może ją zweryfikować sięgając do swoich doświadczeń zawodowych, które nie muszą dotyczyć wyłącznie poważnych procesów zmian. Jakie więc błędy można popełnić wdrażając nowy model działania organizacji? Wyliczam najpoważniejsze z nich, a pierwsze trzy opisuję dokładniej:

1. Brak celu.
2. Brak przygotowania pracowników na zmiany.
3. Brak przygotowania nowych celów, zakresów kompetencji i siatki wynagrodzeń.
4. Brak oceny kompetencji pracowniczych przed zmianami.
5. Kierowanie się wyłącznie emocjami albo podręcznikowymi modelami.
6. Zepchnięcie na drugi plan kluczowych zadań organizacji.
7. Brak świadomości, że każda zmiana generuje koszty.

Błąd nr 1 – Brak celu

Zmiana struktury organizacyjnej tylko po to, aby wykazać aktywność menedżerską albo dopasować strukturę firmy do aktualnie posiadanych zasobów ludzkich jest najczęstszym błędem. Struktura organizacyjna powinna być odpowiedzią na postawione przed przedsiębiorstwem cele strategiczne. Model organizacyjny nie musi być w pełni wdrożony natychmiast. Osiąganie docelowej struktury organizacyjnej z jej wszystkim funkcjonalnościami personalnymi i proceduralnymi może być podzielone na etapy. Tymczasem menedżerowie najczęściej decydują się na zmiany, które pozwolą im natychmiast przyporządkować osoby do konkretnych stanowisk i zadań. Wadą takiej koncepcji działania jest zamknięcie się nadal w tym samym katalogu kompetencji posiadanych przez całą organizację. Poza zmianą nazw stanowisk i być może niektórych procedur, organizacja będzie działać nadal tak samo, ponieważ ci sami pracownicy będą wykonywać te same zadania tylko w innym miejscu.

Zmiana struktury organizacyjnej nie może być jedynie nowym schematem blokowym. Pociąga ona za sobą szereg zmian w procesach. Punktem wyjścia jest zatem łańcuch wartości dla klienta i to w jaki sposób organizacja będzie budować tę wartość dla swoich odbiorców. Jeżeli przedsiębiorstwo ma dostarczać klientowi usługę albo towar odpowiedniej jakości, szybciej i taniej, to znaczy, że zmiany organizacyjne powinny opierać się na tych trzech kluczowych zasadach: koszt, czas, jakość.

Błąd nr 2 – Brak przygotowania pracowników na zmiany

Często spotykanym sposobem wdrażania zmian organizacyjnych jest metoda „szybkiego cięcia”. Pewnego dnia przychodzisz do pracy i widzisz w skrzynce odbiorczej wiadomość z tytułem „Nowy schemat organizacyjny i podział zadań”. Jeżeli jesteś menedżerem średniego i wyższego szczebla to taka wiadomość nie powinna być dla Ciebie zaskoczeniem. Jednakże, jeżeli po raz pierwszy dowiadujesz się o swojej nowej pozycji w firmie i nowych wyzwaniach, które przed tobą postawiono, to może to być niepokojące. Konsekwencje tego zaskoczenia w skali całej organizacji są negatywne. Wiele osób będzie zadowolonych, ale znaczna liczba pracowników będzie też rozczarowana. Mamy więc szybko zakomunikowaną i „wdrożoną” nową strukturę, w której będą pracować menedżerowie z poczuciem, że zostali potraktowani przedmiotowo. Ponadto nie byli w stanie odpowiednio przygotować swoich zespołów na nadchodzące zmian w systemie pracy. No chyba, że zmiana dotyczy jedynie bloczków w schemacie korporacyjnym, a nie idą za nią kompleksowe rozwiązania dla poszczególnych jednostek organizacyjnych i stanowisk. Taki sposób wdrażania i komunikowania zmian powoduje także, że zarządzający odbiera sam sobie możliwość weryfikacji swoich planów w oparciu o informację zwrotną od podwładnych. Oczywiście nie ma to większego znaczenia, jeżeli kierownictwo jest nieomylne i wszechwiedzące.

Błąd nr 3 – Brak przygotowania nowych celów, zakresów kompetencji i siatki wynagrodzeń

Najbardziej frustrujący dla podwładnych jest brak celowości zmian. Oczywiście zawsze znajdą się malkontenci kontestujący jakiekolwiek, nawet zasadne i najlepiej przygotowane zmiany. Jednak z całą pewnością reorganizacja firmy tylko po to „żeby coś się działo” spowoduje spadek autorytetu zarządu, a w wielu sytuacjach przyczyni się do obniżenia wydajności pracy. Niechcianym efektem może być także bałagan w podziale zadań i odpowiedzialności spowodowany nowym przebiegiem linii zależności w schemacie powiązań pomiędzy komórkami organizacyjnymi. Menedżerowie powinni pamiętać, że zmiana podległości służbowej nie powoduje automatycznego przeniesienia przypisanych do stanowiska celów i zadań. Pracownicy są przyzwyczajenie do określonego podziału kompetencji ponieważ przez miesiące, a czasem całe lata, uczą się co u kogo w firmie można załatwić. Do tego klienci są przyzwyczajeni, że procesy w organizacji przebiegają w określony sposób i odpowiadają za nie konkretne osoby. Nagła zmiana mocno narusza utarte ścieżki, którymi podążają pracownicy i ich klienci wewnętrzni i zewnętrzni. Co gorsza źle zaprogramowane zmiany nigdy nie zostaną w pełni wdrożone a pracownicy stopniowo będą odbudowywać poprzednie szlaki, wracając do starych przyzwyczajeń.  Powstanie więc karykatura organizacyjna charakteryzująca się schematem organizacyjnym nieprzystającym do realizowanych procesów.

Nie można też zapominać o wynagrodzeniach. Przecież  jeżeli mam objąć nową funkcję, bardziej odpowiedzialną to powinienem więcej zarabiać. Czyż nie? A  co zrobić z osobami dotkniętymi negatywnie zmianą, których komórki organizacyjne się skurczyły a one same zostały, mówiąc wprost – zdegradowane. Czy należy im obniżyć wynagrodzenia? Brak uporządkowania obszaru wynagrodzeń przy okazji zmian organizacyjnych jest najbardziej demoralizujące dla pracowników. Menedżerowie często dzielą się przykładami złych praktyk w zakresie wynagrodzeń będących pozostałością zmian organizacyjnych. Zdegradowani kierownicy zarabiają więcej niż ich obecni przełożeni, nowi pracownicy otrzymują zdecydowanie większe wynagrodzenie niż ich doświadczeni koledzy, a różnice wynagrodzeń na tym samym szczeblu wynoszą czasami więcej niż 40%. Zmiana przynosząca takie efekty doprowadzi w końcu do porażki przedsiębiorstwa ponieważ firma straci najlepszych pracowników, ceniących własną wartość.

Inne błędy

Kolejne błędy, a więc:

• Brak oceny kompetencji pracowniczych przed zmianami,
• Kierowanie się wyłącznie emocjami albo podręcznikowymi modelami,
• Zepchnięcie na drugi plan kluczowych zadań organizacji,
• Brak świadomości, że każda zmiana generuje koszty,

zasadniczo zazębiają się z pierwszymi trzema pomyłkami menedżerskimi charakterystycznymi dla złych procesów wdrażania zmian. Wprowadzanie zmian bez oceny własnego potencjału kadrowego to jak rozbrajanie ładunku wybuchowego z zamkniętymi oczami. Istnieje spore ryzyko detonacji głównych procesów w firmie, jeżeli niewłaściwe osoby otrzymają zadania niedopasowane do ich kompetencji.

Trzymając się terminologii militarnej należy też podkreślić, że nie można wygrać każdej bitwy stosując ciągle te same schematy. Wdrażanie zmian w każdej firmie wygląda inaczej, bo inni ludzie w niej pracują, występują różnice w kulturze pracy, modelach kierowania, oraz uwarunkowaniach zewnętrznych (dostawcy, klienci, itp.). Trzeba poznać wewnętrzne relacje w firmie a następnie zaplanować krok po kroku odpowiednią, indywidualnie skrojoną strategię zmiany.

Kolejny problem to nadmierna koncentracja na zmianach. Nadmierne skupianie się na celu zmiany i dążenie za wszelką cenę do jego osiągnięcia może paraliżować główne procesy w organizacji i w efekcie zmniejszać jej efektywność. W konsekwencji nowe cele nie zostaną osiągnięte, a przy tym firma pogorszy swoją szeroko rozumianą kondycję rynkową.

Ostatni błąd należy rozumieć dwojako. Brak świadomości, że każda zmiana generuje koszty powoduje, że menedżerowie albo z niej rezygnują w obawie o stan finansów, albo próbują maksymalnie ograniczyć budżet co nie daje szans na pełne wdrożenie nowych rozwiązań. Dobrze wdrażane zmiany opierają się na metodzie projektowej, która przewiduje m.in. koszty i dokładnie je wskazuje. Jednocześnie korzyść z wdrażanych zmian powinna zostać pokazana w odpowiedniej perspektywie. Zmiana organizacyjna jest więc inwestycją mającą na celu zwiększenie ekonomiki pracy i poprawę efektywności kluczowych procesów. Przyjęcie takiego podejścia powinno zwiększać szanse na skuteczne wdrożenie zmian organizacyjnych i poprawę sytuacji wszystkich klientów wewnętrznych i zewnętrznych firmy.