Kontroluj to, za co płaci klient – kontrola zarządcza w średnich firmach

Zapytałem prezesów średnich firm produkcyjnych, co na bieżąco kontrolują. Odpowiedzi były niemal identyczne: wynik finansowy, sprzedaż i przebieg produkcji. Czy to za mało? Z badania i z mojej praktyki wynika, że niekoniecznie. Zależy jednak od tego, czego przy okazji nie widzimy.

Skąd te wnioski

Rozmawiałem z członkami zarządów dziesięciu średnich firm produkcyjnych z różnych branż w całej Polsce. Każdy wywiad trwał od 60 do 90 minut i obejmował 39 pytań otwartych. Dwie z tych firm wchodziły w skład grup kapitałowych, pozostałe działały samodzielnie. Dzięki temu mogłem porównać, jak o kontroli i procesach myślą spółki z korporacyjnymi ramami oraz firmy, w których decyzje podejmują głównie właściciele.

To badanie jakościowe na małej grupie, więc nie pokazuje „średniej dla całej Polski”. Pokazuje jednak wyraźne wzorce, które znam też z pracy w zarządach.

Trzy obserwacje

1. Cele na rok, nie na lata. W firmach samodzielnych strategia rynkowa sprowadzała się zwykle do osiągnięcia rentowności w perspektywie roku. Nikt nie definiował celów dłuższych niż roczne. Spółki z grup kapitałowych miały cele finansowe i rozwojowe ustalone przez właścicieli.

2. Decyzje „po zwyczaju”. W firmach samodzielnych o tym, jak się pracuje i kto decyduje, w dużej mierze rozstrzygały zwyczaj i wpływ właściciela, a nie procedury. W grupach kapitałowych były jasne ramy decyzyjne i podział kompetencji.

3. Kontrola tam, gdzie płaci klient. Wszyscy badani w pierwszej kolejności wskazywali te same obszary: wyniki finansowe, sprzedaż, produkcję i jej jakość. Tylko w nich zarządy formalnie wyznaczały wskaźniki (KPI) i pilnowały ich regularnie. Resztę procesów zostawiano w gestii kierowników i specjalistów.

Dlaczego to działa

Nazywam to „kulturą minimalizmu”: robimy tylko to, co niezbędne do utrzymania działalności. Firmy z mojego badania nie budują rozbudowanych systemów zarządzania, bo nie mają na to zasobów. Skupiają się na procesach, które decydują o tym, czy klient dostanie to, za co zapłacił. Rynek tę strategię weryfikuje na co dzień, więc trudno ją kwestionować. Takie firmy dają miejsca pracy i napędzają gospodarkę.

Z tego wynika coś, co dla wielu doradców jest niewygodne: próba wdrożenia w takiej firmie pełnego, korporacyjnego modelu kontroli zarządczej, obejmującego wszystkie procesy, zwykle się nie udaje. Część procesów jest po prostu za mało uporządkowana, żeby je mierzyć.

Gdzie jest ryzyko

Minimalizm ma swoją cenę. Firmy samodzielne poprzestawały na raportach z systemu ERP i nie miały regularnego sposobu obserwowania otoczenia: zmian na rynkach, kosztów surowców w dłuższej perspektywie, regulacji, kondycji klientów. Spółki z grup kapitałowych raportowały znacznie więcej i miały pełniejszy obraz zagrożeń.

Skutek jest prosty. Firma świetnie widzi to, co dzieje się w produkcji i sprzedaży dziś, a słabiej to, co może uderzyć w nią za rok.

Co z tego wynika dla właściciela i zarządu

To moje wnioski z badania i z pracy w zarządach, nie przepis dla każdej firmy:

• Wybierz kilka procesów, które naprawdę decydują o wyniku (zwykle 3–5), i dla każdego ustal miernik oraz osobę odpowiedzialną. Nie próbuj mierzyć wszystkiego naraz.
• Wydłuż horyzont. Obok celów rocznych wpisz dwa–trzy cele na 3 lata. Bez nich trudno ocenić, czy decyzje prowadzą we właściwą stronę.
• Raz na kwartał poświęć godzinę na ryzyka z zewnątrz. Kluczowi klienci, dostawcy, ceny surowców, przepisy. Wystarczy prosta lista i jedno pytanie: co by się stało, gdyby to się zmieniło?

Dobry system kontroli ma pasować do firmy, a nie odwrotnie. Najpierw trzeba więc zrozumieć, jak ta konkretna organizacja działa i co ją wyróżnia.

Jak mogę pomóc

W audycie organizacyjnym zaczynam właśnie od tego: sprawdzam, które procesy decydują o wyniku, jak podejmowane są decyzje i czego zarząd nie widzi. Efektem jest raport z rekomendacjami uporządkowanymi według wpływu na wynik.

---

Źródło: M. Schab, „Różnorodność organizacyjna a model kontroli zarządczej w średniej wielkości przedsiębiorstwach wytwórczych – tożsamość, kultura organizacyjna, dojrzałość procesowa”, rozdział w monografii naukowej, s. 110–120, 2022. Pełny tekst publikacji (PDF).