When
making managerial decisions, it should be noted that sales teams usually have
large but unstructured market knowledge. Additionally, individual employees
present a different attitude (openness) to proposed changes. Therefore, you
should take the following approach related to the personnel functions in the
sales department:
First, catalog the tasks performed by employees,
Then diagnose the intensity of these tasks and distribution to individual team members,
Perform a full mapping of the customer service process to be able to identify step by step its positive elements building a stream of value for the customer, and those points that for the final recipient did not constitute any added value,
Present and discuss with the whole team the conclusions of this analysis and ask for an opinion on the proposed directions of change,
Start implementing changes and monitor implementation progress,
Engage directly in processes.
In this process, the manager should assume the position of an active participant in changes, involving all interested employees in order to obtain the widest possible perspective and dynamics of reorganization.
In the context of the process of implementing changes, the manager should be guided by his own concept, which will be based on a checklist that allows analyzing the organization in terms of the value stream for clients. This may be due to the following premises:
The team has not previously dealt with modern management systems,
Employees are apprehensive, mainly afraid of job losses,
The pay scale is below market standards,
Recruitment of new team members is time consuming and requires significant expenditure (team verification will be unavoidable anyway),
It is necessary to motivate employees to learn new things and perform more demanding tasks.
It
should be remembered that a manager cannot suddenly or drastically make a
slowdown or even stop the sales and customer service processes. Therefore, the
manager should adopt the concept of implementing changes based on intense
motivation factors that will lead to increased involvement in work and building
employee openness to new challenges. The basis for all decisions made will be
team cooperation as a basic element of work culture in the entire sales
department and the company.
This article begins a series of 12 parts about implementing organizational changes in the sales department. Today, we all have a little more time for conceptual and analytical work. May we come to practice as soon as possible. Let’s prepare for a great dynamic of work after the crisis.
The
main task of the sales manager who reorganizes the sales department is to
increase work efficiency. Therefore, the goal is to increase the sales volumes
of products offered by the company, and increase revenues while maintaining
adequate profitability. Realization of the goal requires multi-faceted action
covering all areas of the company’s operations. However, focusing on direct
contact with current and potential customers, the foundation is to build an
effective sales team – motivated to the effort of broad expansion on the
domestic and international market.
Initial
managerial analysis can reveal many problem areas that negatively affect work
results, and cause numerous dysfunctions in collaboration within the team. Here
is an example list of problems:
Lack of clear division of competences between employees,
Overloading tasks of some employees and wasting time by others,
Significant discrepancies in remuneration for the same positions in no way justified by skills or the scope of tasks,
No delegation of responsibility for carrying out tasks,
Lack of reporting system and feedback from managers,
Taking over tasks from other organizational units that should not be located in sales department tasks,
Lack of preparation for direct work with clients resulting from lack of practice and concerns about their skills,
No use of appropriate IT tools for sales support.
As a result, the sales department is characterized by many administrative functions, performing in fact a passive “Back Office” function in relation to customers. The sales model of such an organized sales department is based on old habits, and the poor organization of work and the lack of a system of incentives for employees do not allow for more ambitious sales results. Activities targeted at clients are characterized by stagnation and a lack of willingness, but also a lack of competence and beliefs to change the work model.
I will publish the next part next week. Subscribe to this blog to receive a notification.
One of the key areas of enterprise risk management is conducting business closure analysis (shut down analysis). Most managers don’t want to talk about it. Howeever, in some industries there are external risks (unrelated to the company’s operations) that may necessitate a sudden stop of business.
In this case, it is necessary to conduct a closure analysis to obtain information about the consequences of such action. So this is the reverse of a development business plan. In this case, a business plan is created in the event of termination.
Because closure analysis is a black vision of the company’s future, managers are reluctant to perform such analyzes. However, such analyzes are recommended for enterprises operating on an unstable legal and economic market, as well as on a market which is subject to dynamic change in purchasing trends. In the latter case, this may apply not only to the entire enterprise but to its individual business lines. In today’s economy, many enterprises can be mentioned, which for various reasons closed the production and sale of specific product groups. This certainly resulted in a number of financial consequences that the closure analysis can be used to predict and estimate.
The closure analysis should include the following:
Analysis of the company’s economic environment.
Description of the legal environment.
Factors affecting purchasing trends.
Risks that will arise from the need to close the business.
Determining the minimum business profitability ratios.
Determining the procedures to be followed in the event of a business being closed.
Analysis of the financial consequences of closing the business.
Analysis of the legal consequences of closure.
List of indicators for monitoring the company’s situation in terms of the risk of closure.
Miałem przyjemność zrealizować trzydniowe warsztaty dla jednej z firm technologicznych. Głównym tematem był rozwój kompetencji menedżerskich, a w szczególności zarządzanie czasem i relacjami w zespole.
Inspiracją do tego artykułu były wypowiedzi i komentarze trenerów biznesu, które można przeczytać na różnych portalach publikujących profesjonalne treści związane z działalnością przedsiębiorstw. Zauważyłem pewną tendencję, że większość tych opinii opisuje jak powinny wyglądać szkolenia wysokiej jakości (fajne). Oczywiście, w domyśle, osoba publikująca swoją opinię jest jedynym trenerem, który prowadzi szkolenia tej jakości. Powiem szczerze, że ja też miałem taką manierę myślenia o sobie jako doradcy czy trenerze – jako jedynym zbawcy osób błądzących w ciemności. Przecież moja wiedza, umiejętności i sposób prezentacji przy użyciu niezwykle ekspresyjnych narzędzi komunikacji i treningu są najlepsze. Czyli byłe podporządkowany najpowszechniejszej dewizie dobrego szkolenia – ma być fajne, bo zadowoleni uczestnicy to szansa na kolejne zlecenia. W efekcie takiego nurtu mamy rynek szkoleniowy zdegenerowany przez fajne szkolenia dla pracowników i tym samym kompletnie nieprzydatne z punktu widzenia menedżerów i właścicieli firm.
W konsekwencji takiego stanu rzeczy zmieniłem podejście do działalności szkoleniowej i doradczej. Po pierwsze skupiam się na przekazywaniu tego na czym się znam a drugoplanowo traktuję ekspresję szkoleniową. Po drugie, oferty, które przedstawiam są odpowiednie do mojej wyceny wartości wiedzy, którą przekazuję, a nie oczekiwań finansowych klienta. Jeżeli tak samo ocenimy ten kapitał to wówczas możemy z powodzeniem współpracować. I wreszcie najważniejsze. Nie interesuje mnie praca z grupami szkoleniowymi, które zostały „zesłane” na fajne szkolenie. Jeżeli jakiś uczestnik nudzi się na szkoleniu to nie zabiegam o jego względy opowiadając barwne anegdoty, czy angażując w wyszukane formy warsztatowe. Jeżeli ktoś nie chce skorzystać z mojej wiedzy i doświadczenia, to jest to jego wybór, ale na pewno nie mój obowiązek wpajania ich na siłę.
Zachęcam menedżerów, pracodawców,
właścicieli firm do takiego podejścia do szkoleń. Kupujcie szkolenia, które są
wam potrzebne, praktyczne i motywujące. Ale wysyłajcie na nie ludzi, którzy
chcą się rozwijać, wymieniać doświadczenia i nie są malkontentami, którzy mają
być pobudzeni do działania przez trenera magika. To ostatnie to zadanie
menedżera, dla którego szkolenie jest jednym z narzędzi wspierającym
zarządzanie, a nie jedynym panaceum na brak odpowiedniej współpracy zespołowej
i zaangażowania.
Powołanie przez właścicieli przedsiębiorstwa nowego CEO wiąże się ze stawianymi przed nim ambitnymi zadaniami. Powody zatrudnienia nowego generalnego menedżera mogą być różne:
Restrukturyzacja
przedsiębiorstwa w celu rozwiązania krytycznych problemów zagrażających
istnieniu firmy.
Wprowadzeniu
poważnych zmian organizacyjnych w celu zwiększenia efektywności biznesu – np.
ekspansja, inwestycje, optymalizacja kosztów.
Oba powyższe cele są podobne do
siebie i różnią się jedynie skalą ryzyka oraz towarzyszącą mu presją związaną z
oczekiwaniami właścicieli. W obu tych przypadkach nowy CEO w niezwykle krótkim
czasie musi zdiagnozować bieżącą sytuację w firmie i szybko przejść do
działania ukierunkowanego na osiągania stawianych nowemu zarządowi celów.
Dodatkowym utrudnieniem jest fakt, że w większości firm nowi prezesi czy
dyrektorzy generalni nie mają możliwości skorzystania ze wsparcia swoich
poprzedników, czy menedżerów wyższego szczebla jak to się dzieje w przypadku
niższych rangą stanowisk. Zatem nowy prezes musi sam szybko zbudować sobie
system uczenia się i zdobywania wiedzy o firmie. W tym miejscu podzielę się
moim spostrzeżeniami wynikającymi z obserwacji otoczenia biznesowego, lektury
przedmiotu i własnych doświadczeń zawodowych.
Krok 1. Prawo i
finanse, czyli co dostajesz w spadku?
Podczas rozmów rekrutacyjnych
kandydaci na członków zarządu słyszą wiele o wyzwaniach biznesowych jakie
zostaną im postawione. Rzadko kiedy otrzymują informacje o środowisku firmy i
wewnętrznych uwarunkowaniach, także tych formalnoprawnych. Oczywiście sprawny
menedżer będzie rozumiał otoczenie makroekonomiczne firmy, ale nigdy nie jest w
stanie przewidzieć, nawet w oparciu o nieoficjalne informacje dotyczące
przyszłego pracodawcy, jaka jest sytuacja wewnętrzna firmy. Należy więc
pamiętać, że cele i zadania stanowiska to ten obszar, za które menedżer
otrzymuje wynagrodzenie. Jednakże zobowiązania prawne, wynikające z funkcji
członka zarządu spółki, to te za które ponosi odpowiedzialność cywilną, a
czasami karną. Z tego punktu widzenia pierwszym krokiem nowego CEO musi być
ocena sytuacji finansowej i prawnej przedsiębiorstwa. Na liście rzeczy do
sprawdzenia w pierwszej kolejności powinny znaleźć się zatem:
Kontrakty handlowe i wynikające z nich
zobowiązania,
Lista udzielonych pełnomocnictw,
Udział firmy w postępowaniach sądowych,
Relacje z regulatorami rynku i wnioski z
przeprowadzonych kontroli,
Stan bezpieczeństwa i higieny pracy (szczególnie
w firmach produkcyjnych),
Procesy inwestycyjne.
Krok 2. Rynek i
marketing, czyli dokąd zmierza firma i ile mam czasu?
Po przejściu pierwszego kroku i
uzyskaniu względnej pewności, że strona formalno prawna jest zabezpieczona,
przechodzimy do kluczowej kwestii dla egzystencji przedsiębiorstwa – klientów.
Ocena bieżącego portfel klientów jest niezbędna do opracowania strategii
rynkowej w perspektywie średnio i długoterminowej. Na tym etapie należy uzyskać
odpowiedzi na następujące pytania:
Potencjał rynku i udział przedsiębiorstwa w
rynku,
Analiza konkurencji,
Struktura portfela klientów (segmentacja w
oparciu o odpowiednie kryteria),
Mix produktowy,
Marże i rentowność sprzedaży,
Lista klientów utraconych i przyczyny straty,
Satysfakcja obecnych klientów (ocena firmy
oczami klienta).
Krok 3. Strategia – czy dotychczasowe pomysły się sprawdzają?
Kolejnym krokiem jest analiza
strategii firmy. Z mojego doświadczenia mogę powiedzieć, że na tym etapie można
napotkać następujące stany rzeczy: 1) Brak strategii, 2) Strategia oparta o
niejasne przesłanki, 3) Strategia wymagająca weryfikacji. Ten ostatni przypadek
to najlepsze co może się zdarzyć. Taka sytuacja oznacza, że strategia wymaga
jedynie odświeżenia w oparciu o bieżące przesłanki rynkowe. Powinno to być działaniem
standardowym w każdej rozwijającej się organizacji. Pierwsze dwa przypadki są
trudniejsze. Brak strategii oznacza, że konieczne jest zbudowanie całej
koncepcji działania organizacji w perspektywie długoterminowej. Natomiast
strategia oparta o niejasne przesłanki to największe niebezpieczeństwo, bo może
oznaczać, że przedsiębiorstwo kieruje swoją aktywność i zasobowy na
niesprawdzone obszary biznesowe. Przyczyną tego często jest dostosowywanie
strategii do oczekiwanego planu finansowego, a nie odwrotnie.
Aby sprawdzić skuteczność
strategii realizowanej przez przedsiębiorstwo należy skorzystać z informacji
ustalonych w dwóch poprzednich krokach. Do tego warto zadać dodatkowe pytania
dotyczące:
Wyniku finansowego w poszczególnych liniach
biznesowych,
Postępu w realizacji planów inwestycyjnych i ich
zgodności z ramami budżetowymi,
Wyników zewnętrznych badań rynkowych
(makroekonomicznych),
Oceny strategii i postępów jej realizacji na
wysokim i średnim szczeblu menedżerskim,
Opinii klientów dotyczących oferowanych
produktów czy usług oraz zmieniającego się rynku.
Krok 4. Ludzie i
zadania, czy mam odpowiednie zasoby do tego by zrealizować cele?
Jeżeli podczas realizacji
poprzednich kroków menedżer uzyskał niezbyt klarowny obraz tego co się dzieje w
firmie, to tym bardziej powinien przejść do audytu funkcji personalnych w
przedsiębiorstwie. Na tym etapie należy uzyskać przede wszystkim obraz
zgodności realizowanych zadań przez jednostki organizacyjne i poszczególnych
pracowników z celami strategicznymi i operacyjnymi firmy. W tej części lista
pytań kontrolnych jest bardzo długa i obejmuje wiele obszarów, w których
regulacje mogą być zaangażowane różne działy firmy. Poniżej przedstawiam najważniejsze
z nich:
Czy poszczególne działy mają odpowiednie zasoby
do realizacji zadań?
Czy pracownicy na poszczególnych stanowiska
znają swoje obowiązki?
Czy działy organizacyjne i poszczególni
pracownicy są oceniani w oparciu o jasne i mierzalne kryteria?
Czy są wyznaczone cele dla jednostek
organizacyjnych i poszczególnych pracowników zgodne z celem strategicznym
firmy?
Krok 5. Motywacja i system
wynagrodzeń – czy właściwi ludzie zarabiają odpowiednie pieniądze?
W modelu (celowo nie używam słowa
system) wynagrodzeń często jest zaszyta cała historia firmy w zakresie polityki
personalnej. Analizując pensje i premie pracowników można czasami zauważyć
niezwykłe zróżnicowanie w ich wysokości w tych samych grupach stanowisk. To
zaszłości wcześniejszych decyzji, zwyczajów i relacji zbudowanych w kontekście
przeszłych i nie mających dzisiaj znaczenia zdarzeń. Największym problemem jest
jednak sytuacja, gdy zestawienie wyników analizy przeprowadzonej w ramach kroku
nr 4 i nr 5 dają obraz firmy folwarcznej, gdzie osoby odpowiedzialne za
kluczowe zadania są wynagradzane nieprawidłowo. Zaś pracownicy wykonujący
podstawowe, mało odpowiedzialne i nieistotne z punktu widzenia celów
strategicznych firmy zadania otrzymują sowite kęsy finansowe. Ten obszar to
prawdziwe pole minowe, które należy szybko rozbroić jeżeli obejmuje ono
patologie i negatywnie wpływa na morale pracowników firmy. Jasne zasady
motywacji finansowej są kluczowe dla zbudowania autorytetu nowego CEO i
efektywności pracy firmy. Na początku warto zadać następujące pytania:
Czy system wynagrodzeń wspiera działania
strategiczne firmy?
Czy w firmie funkcjonuje siatka wynagrodzeń
ustalająca ramy wynagrodzeń dla poszczególnych grup stanowisk?
Czy system motywacji finansowej wspiera
osiągania celów indywidualnych i organizacyjnych w skali całej firmy?
Czy jest ustalona ścieżka awansu pracowników w
kontekście finansowym i kompetencyjnym?
Czy oferowane pracownikom wynagrodzenia
gwarantują utrzymanie odpowiedniego poziomu rotacji pracowników w kontekście
konkurencyjnego rynku pracy?
Czy system wynagrodzeń gwarantuje zatrzymanie
pracowników kluczowych dla realizacji strategii firmy?
Podsumowując, świeżo upieczony
CEO powinien zrobić raport otwarcia oceniający kondycję firmy, bieżące cel i
pozycję rynkową. W pierwszej kolejności powinien jednak zadbać o własne
bezpieczeństwo prawne i swoich pracowników. Raport otwarcia powinien zawierać
wnikliwą analizę przedsiębiorstwa pod kątem wyniku finansowego i wszelkiego
ryzyka z nim związanego, oraz zgodności z prawem wszelkich aktywności
biznesowych. Compliance jest niezwykle istotne, ponieważ nie przestrzeganie
regulacji rynkowych w wielu przypadkach naraża przedsiębiorstwo na dotkliwe
kary finansowe. W niektórych przypadkach pojawia się nawet odpowiedzialność karna
członków zarządu. Obszar compliance powinien być szczególnie zdiagnozowany w
firmach, których działalność jest ściśle regulowana przez przepisy prawa np.
poprzez wydanie licencji, czy certyfikatów.
Nowy CEO staje zatem przed
ogromnym wyzwaniem jakim jest poznanie i zrozumienie otaczającej go
rzeczywistości biznesowej w bardzo krótkim czasie i początkowo nieprzyjaznym
środowisku. A na osiągnięcie postawionych przez właściciela celów zawsze
brakuje czasu.
I just realized that I have not written about reporting systems in the organization yet. This is a management area that is assessed differently by managers and employees. You can meet different opinions, often extreme. On the one hand, managers expect quick feedback reported in a systematic way. On the other hand, employees preparing reports often complain about time-consuming filling in them and lack of feedback.
These controversial opinions have
been developed in bad reporting systems. First, determine what the report
should be used for. The information resulting from the reports is to enable
managers to evaluate the progress in the implementation of tasks. Based on this
assessment, managers should provide information about their progress at work.
The conclusions from the analysis of reports should be used to plan corrective
actions (if needed). Often, however, reports are perceived as an audit tool
that is not for development, but only as a bogey for ineffective employees. As
a result, reports are created according to the needs and not based on facts.
Data entered into them does not reflect reality. This is a completely bad way.
When creating a system of reports in the organization, managers should adopt the following rules:
Maximum simplicity and limitation of filling out reports.
Maximum automation of reporting of these areas that are possible.
Establishing uniform definitions and criteria for creating reports.
The optimal reporting schedule.
Linking reports from the KPI of organizational units and individual employees.
Showing in the reports the indicators that employees can influence.
Providing regular feedback based on the analysis of reports and taking them into account during meetings with employees.
