Search for:
Bariery dla wdrażania poważnych zmian w organizacji w kontekście World Class Manufacturing – brak przekonania i determinacji do zmian na poziomie zarządzających organizacją

To drugi z cyklu artykułów na temat wdrażania zmian w przedsiębiorstwie produkcyjnym w odniesieniu do World Class Manufacturing. Opisuję pierwszą z kilku barier blokujących wdrożenie poważnych zmian w organizacji.

Ta bariera powstaje w wyniku przekonania zarządzających organizacją, że bieżąca kondycja finansowa przedsiębiorstwa i generalne perspektywy rynkowe nie dają przesłanek do krytycznej oceny firmy i jej perspektyw. W efekcie takiego podejścia przyjmowana jest konserwatywna polityka inwestycyjna, a wdrażane zmiany organizacyjne mają charakter płytki. Nie są realizowane gruntowne analizy sytuacji w ujęciu strategicznym. Przy takim podejściu pierwszeństwo ma wynik finansowy, który stanowi bilans kosztów wdrożenia wysokich standardów produkcji i spodziewanych wyników jako następstwo implementacji tych zmian. Jedyne pytanie jakie jest zadawane brzmi: Kiedy inwestycja się zwróci? Należy zrozumieć takie podejście aby móc je modyfikować. Argument, że konkurenci na rynku znacznie wyprzedzają swoimi rozwiązaniami przedmiotowe przedsiębiorstwo nie jest wystarczający. Przecież produkcja jest realizowana, a klienci kupują tak jak kupowali wcześniej. Bariera decyzyjna powoduje więc polaryzację poglądów w organizacji. Z jednej strony mamy świadomość potrzeby zmian wśród średniej kadry zarządzającej. Z drugiej dominuje pogląd, że nie jest tak źle jakby się mogło wydawać i znaczące inwestycje są niepotrzebnym kosztem.

Aby rozwiązać tę “konfliktową” sytuację, a tym samym pokonać barierę do wdrażania tego typu zmian, należy przeprowadzić szczegółową analizę procesów produkcyjnych a jej wyniki porównać z rozwiązaniami stosowanymi przez konkurencję. Następnie należy przedstawić koszty wdrożenia zmian organizacyjnych, oraz finansowe konsekwencje i ryzyka projektowe związane z niewykonaniem tych zadań. W ten sposób obie strony „sporu” będą mogły odnieść się do tych samych i obiektywnych danych, które pozwolą podjąć wspólną decyzję w zakresie wdrażania zmian.

W tym miejscu należy podkreślić, że wdrażanie poważnych zmian ma służyć przedsiębiorstwu w długiej perspektywie czasu. Ocenianie efektu tych zmian na podstawie jednorazowego wyniku finansowego jest więc niewłaściwe i to stanowi najczęściej przeszkodę do wypracowania jednej, wspólnej decyzji dotyczące inicjacji restrukturyzacji, która zawsze pociąga za sobą znaczące koszty.

Wdrażenie World Class Manufacturing – diagnoza przedsiębiorstwa przed zmianami

Poniżej pierwszy wpis z cyklu “Wdrażanie World Class Manufacturing w przedsiębiorstwie produkcyjnym”. Artykuły oparte są na fragmentach mojej procy dyplomowej z zakresu zarządzania produkcją. W kolejnych wpisach przedstawię główne bariery dla tego procesu, oraz metodę krokową wdrażania zmian.

Zapraszam do lektury:

Podstawowym zadaniem kadry zarządzającej przed wdrożeniem modelu World Calss Manufacturing jest diagnoza obecnej sytuacji przedsiębiorstwa i określenie niezbędnych kierunków zmian. Zadanie to powinno być podzielone pomiędzy menedżerów średniego i wysokiego szczebla we wszystkich komórkach organizacyjnych. Głównym założeniem powinno być przyjęcie podejścia, że wykorzystane zostaną informacje zewnętrzne i wewnętrzne o wszystkich procesach funkcjonujących w przedsiębiorstwie. Informacje należy zbierać różnymi metodami badawczymi począwszy od luźnych wywiadów z pracownikami, klientami i dostawcami, a kończąc na anonimowych ankietach wypełnianych elektronicznie przez respondentów związanych z przedsiębiorstwem. Diagnoza przedsiębiorstwa może zająć do 6 miesięcy. Należy pamiętać, że dokładna analiza i prawidłowa identyfikacja obszarów problemowych pozwoli rzetelnie zaplanować proces wdrożenia zmian. Warto zatem poświęcić na nią odpowiednią ilość czasu. Obszar diagnozy przedsiębiorstwa powinien być podzielony według kryteriów bazujących na strukturze organizacyjnej firmy oraz ze względu na źródło informacji. Przykładowa diagnoza może obejmować 4 obszary:

  1. Wydziały produkcyjne
  2. Wydziały administracyjne
  3. Sprzedaż i obsługa klienta
  4. Łańcuch dostaw

Podział obszarów diagnozy przedsiębiorstwa nie jest sztywny. Powinien także obejmować badanie współpracy między poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi. Rdzeniem tej analizy jest proces obsługi klienta. Należy przyjąć założenie, że budowanie wartości dla klienta jest kluczowym zadaniem całego przedsiębiorstwa, zatem wszelkie analizy i później zmiany muszą skupiać się na tym aspekcie. Niezależnie od obszaru analizy najważniejszymi źródłami informacji o funkcjonowaniu poszczególnych obszarów przedsiębiorstwa są:

  • Opinie pracowników wszystkich szczebli (badania ankietowe i luźne wywiady),
  • Opinie menedżerów wszystkich szczebli (badania ankietowe i luźne wywiady),
  • Uwagi i rekomendacje klientów w tym badania satysfakcji,
  • Uwagi i rekomendacje dostawców w tym ocena współpracy z dostawcami,
  • Analiza finansowa firmy,
  • Analiza procesów (mapowanie),
  • Audyt systemu informatycznego,
  • Analiza obszaru technologii i rozwoju,
  • Porównanie stosowanych technologii i metod wytwarzania z konkurencją,
  • Analiza parku maszynowego,
  • Analiza dokumentów procesowych we wszystkich jednostkach organizacyjnych,
  • Analiza posiadanych baz danych,
  • Analiza dostępnych raportów,
  • Analiza pozycji rynkowej przedsiębiorstwa (wewnętrzne i zewnętrzne raporty marketingowe),
  • Analiza pozycji przedsiębiorstwa na poszczególnych rynkach i prognozy rynkowe,
  • Analiza portfela klientów,
  • Analiza bieżącej oferty przedsiębiorstwa pod kątem asortymentowym i marżowym,
  • Analiza systemu kontroli jakości,
  • Analiza reklamacji wewnętrznych i zewnętrznych,
  • Historyczna analiza ciągłości produkcji,
  • Przegląd standardów produkcji, kart technologicznych, itp.
  • Przegląd bezpieczeństwa i higieny pracy,
  • Przegląd polityki przedsiębiorstwa w zakresie ochrony środowiska,
  • Przegląd współpracy z samorządem lokalnym i organizacjami pozarządowymi,
  • Badanie wizerunku przedsiębiorstwa na lokalnym rynku pracy.