Search for:
Wdrażanie zmian – krok za krokiem

Publikuję fragment szerszego opracowania dotyczącego wdrażania zmian w przedsiębiorstwie. Załączony dokument obejmuje opis kolejnych kroków wdrażania poważnych zmian w organizacji. Przedstawiona przeze mnie metoda ośmiu kroków wdrażania zmian opiera się na modelu Johna Kotter’a.

Kilka lat temu uczestniczyłem w licencjonowanym szkoleniu opierającym się na tej koncepcji. Do dzisiaj wielokrotnie zastosowałem ją z sukcesem. Dobre zrozumienie idei wdrażania poważnych zmian pozwoli każdemu menedżerowi na odpowiednią modyfikację metody krokowej i dostosowanie jej do potrzeb organizacji. Jeżeli miałbym mówić o jakiejś generalnej regule to przytoczę stare przysłowie – “co nagle to po diable”. Nieprzemyślane procesy wdrażania zmian to zmora i często porażka wielu firm.

Zapraszam do lektury i dyskusji na LinkedIn:

Metoda krokowa wdrażania zmian

 

Bariery dla wdrażania poważnych zmian w organizacji w kontekście World Class Manufacturing – nawyki pracowników

Trzecia bariera blokująca wdrażania zmian w organizacji jest najtrudniejsza do pokonania. Nawyki pracowników, stare przyzwyczajenia są najtrudniejsze do wyeliminowania. Jednak to co wydaje się złym przyzwyczajeniem, często ma zupełnie inną genezę…

Nawyki pracowników, czyli wieloletnie i utrwalone przyzwyczajenia do wykonywania czynności w określony sposób stanowią najistotniejszą przeszkodę we wdrażaniu zmian. Diagnoza procesów wykazuje często, że osiągnięcie oczekiwanego standardu szczupłego wytwarzania jest możliwe jedynie przez kompleksową reorganizację procesów. Taka konieczność podnosi dodatkowo poziom komplikacji tego zadania. W kontekście takiego „oporu” konieczne są twarde argumenty uzasadniające potrzebę zmiany niekorzystnych nawyków przy realizacji technologicznego procesu wytwarzania lub zadań administracyjnych oraz ich kontroli. Po głębszej analizie zagadnienia okazuje się, że przyzwyczajenia pracowników mają jednak pragmatyczny charakter, ale w negatywnym tego słowa znaczeniu. Procesy wytwarzania cechuje często niezwykle duża ilość odpadów (produkcja) czy strat (administracja). W oczywisty sposób powoduje to obniżenie wydajności, a tym samym rentowności całej firmy. Zatem przykładowy nawyk nie ewidencjonowania strat i odstępstw jakościowych jest uzasadniony o tyle, o ile pracownicy obawiają się negatywnych konsekwencji ze strony przełożonych. Inne przykłady z praktyki różnych przedsiębiorstw to brak odpowiedniej kontroli finalnego wyrobu (przymykanie oczu na „drobne niedociągnięcia”), oraz nie prowadzenie monitoringu jakości półproduktów pomiędzy poszczególnymi operacjami. Takie podejście powoduje, że realizacja postulatu szczupłego wytwarzania jakim jest ciągłe doskonalenie staje się w przedsiębiorstwie niemożliwa. Jeżeli nie ma danych wejściowych wynikających z kontroli procesów, to nie można zaplanować ich poprawy.

W związku z taką barierą należy zbudować zaufanie wśród pracowników, że identyfikacja strat nie prowadzi do konsekwencji personalnych, a ma na celu usprawnienie pracy przedsiębiorstwa. Przy czym należy wyznaczyć określony czas takiej abolicji. Jest to niezbędny czas do wprowadzenie nowych standardów pracy. Po tym okresie zadania będą rozliczane bez taryfy ulgowej. Pracownicy muszą zatem zyskać pewność, że identyfikacja wszystkich błędów i strat nie ma na celu ich karania, a ma prowadzić do usprawnienia procesów. Budowa zaufania może odbyć się jedynie w praktyce przy analizie konkretnych błędów i wprowadzaniu usprawnień. Zbudowanie odpowiednich relacji w całym zespole może zająć nawet kilka miesięcy, co zależ w głównej mierze od dotychczasowej kultury pracy w firmie.

Bariery dla wdrażania poważnych zmian w organizacji w kontekście World Class Manufacturing – brak przekonania i determinacji do zmian na poziomie zarządzających organizacją

To drugi z cyklu artykułów na temat wdrażania zmian w przedsiębiorstwie produkcyjnym w odniesieniu do World Class Manufacturing. Opisuję pierwszą z kilku barier blokujących wdrożenie poważnych zmian w organizacji.

Ta bariera powstaje w wyniku przekonania zarządzających organizacją, że bieżąca kondycja finansowa przedsiębiorstwa i generalne perspektywy rynkowe nie dają przesłanek do krytycznej oceny firmy i jej perspektyw. W efekcie takiego podejścia przyjmowana jest konserwatywna polityka inwestycyjna, a wdrażane zmiany organizacyjne mają charakter płytki. Nie są realizowane gruntowne analizy sytuacji w ujęciu strategicznym. Przy takim podejściu pierwszeństwo ma wynik finansowy, który stanowi bilans kosztów wdrożenia wysokich standardów produkcji i spodziewanych wyników jako następstwo implementacji tych zmian. Jedyne pytanie jakie jest zadawane brzmi: Kiedy inwestycja się zwróci? Należy zrozumieć takie podejście aby móc je modyfikować. Argument, że konkurenci na rynku znacznie wyprzedzają swoimi rozwiązaniami przedmiotowe przedsiębiorstwo nie jest wystarczający. Przecież produkcja jest realizowana, a klienci kupują tak jak kupowali wcześniej. Bariera decyzyjna powoduje więc polaryzację poglądów w organizacji. Z jednej strony mamy świadomość potrzeby zmian wśród średniej kadry zarządzającej. Z drugiej dominuje pogląd, że nie jest tak źle jakby się mogło wydawać i znaczące inwestycje są niepotrzebnym kosztem.

Aby rozwiązać tę “konfliktową” sytuację, a tym samym pokonać barierę do wdrażania tego typu zmian, należy przeprowadzić szczegółową analizę procesów produkcyjnych a jej wyniki porównać z rozwiązaniami stosowanymi przez konkurencję. Następnie należy przedstawić koszty wdrożenia zmian organizacyjnych, oraz finansowe konsekwencje i ryzyka projektowe związane z niewykonaniem tych zadań. W ten sposób obie strony „sporu” będą mogły odnieść się do tych samych i obiektywnych danych, które pozwolą podjąć wspólną decyzję w zakresie wdrażania zmian.

W tym miejscu należy podkreślić, że wdrażanie poważnych zmian ma służyć przedsiębiorstwu w długiej perspektywie czasu. Ocenianie efektu tych zmian na podstawie jednorazowego wyniku finansowego jest więc niewłaściwe i to stanowi najczęściej przeszkodę do wypracowania jednej, wspólnej decyzji dotyczące inicjacji restrukturyzacji, która zawsze pociąga za sobą znaczące koszty.

Wdrażenie World Class Manufacturing – diagnoza przedsiębiorstwa przed zmianami

Poniżej pierwszy wpis z cyklu “Wdrażanie World Class Manufacturing w przedsiębiorstwie produkcyjnym”. Artykuły oparte są na fragmentach mojej procy dyplomowej z zakresu zarządzania produkcją. W kolejnych wpisach przedstawię główne bariery dla tego procesu, oraz metodę krokową wdrażania zmian.

Zapraszam do lektury:

Podstawowym zadaniem kadry zarządzającej przed wdrożeniem modelu World Calss Manufacturing jest diagnoza obecnej sytuacji przedsiębiorstwa i określenie niezbędnych kierunków zmian. Zadanie to powinno być podzielone pomiędzy menedżerów średniego i wysokiego szczebla we wszystkich komórkach organizacyjnych. Głównym założeniem powinno być przyjęcie podejścia, że wykorzystane zostaną informacje zewnętrzne i wewnętrzne o wszystkich procesach funkcjonujących w przedsiębiorstwie. Informacje należy zbierać różnymi metodami badawczymi począwszy od luźnych wywiadów z pracownikami, klientami i dostawcami, a kończąc na anonimowych ankietach wypełnianych elektronicznie przez respondentów związanych z przedsiębiorstwem. Diagnoza przedsiębiorstwa może zająć do 6 miesięcy. Należy pamiętać, że dokładna analiza i prawidłowa identyfikacja obszarów problemowych pozwoli rzetelnie zaplanować proces wdrożenia zmian. Warto zatem poświęcić na nią odpowiednią ilość czasu. Obszar diagnozy przedsiębiorstwa powinien być podzielony według kryteriów bazujących na strukturze organizacyjnej firmy oraz ze względu na źródło informacji. Przykładowa diagnoza może obejmować 4 obszary:

  1. Wydziały produkcyjne
  2. Wydziały administracyjne
  3. Sprzedaż i obsługa klienta
  4. Łańcuch dostaw

Podział obszarów diagnozy przedsiębiorstwa nie jest sztywny. Powinien także obejmować badanie współpracy między poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi. Rdzeniem tej analizy jest proces obsługi klienta. Należy przyjąć założenie, że budowanie wartości dla klienta jest kluczowym zadaniem całego przedsiębiorstwa, zatem wszelkie analizy i później zmiany muszą skupiać się na tym aspekcie. Niezależnie od obszaru analizy najważniejszymi źródłami informacji o funkcjonowaniu poszczególnych obszarów przedsiębiorstwa są:

  • Opinie pracowników wszystkich szczebli (badania ankietowe i luźne wywiady),
  • Opinie menedżerów wszystkich szczebli (badania ankietowe i luźne wywiady),
  • Uwagi i rekomendacje klientów w tym badania satysfakcji,
  • Uwagi i rekomendacje dostawców w tym ocena współpracy z dostawcami,
  • Analiza finansowa firmy,
  • Analiza procesów (mapowanie),
  • Audyt systemu informatycznego,
  • Analiza obszaru technologii i rozwoju,
  • Porównanie stosowanych technologii i metod wytwarzania z konkurencją,
  • Analiza parku maszynowego,
  • Analiza dokumentów procesowych we wszystkich jednostkach organizacyjnych,
  • Analiza posiadanych baz danych,
  • Analiza dostępnych raportów,
  • Analiza pozycji rynkowej przedsiębiorstwa (wewnętrzne i zewnętrzne raporty marketingowe),
  • Analiza pozycji przedsiębiorstwa na poszczególnych rynkach i prognozy rynkowe,
  • Analiza portfela klientów,
  • Analiza bieżącej oferty przedsiębiorstwa pod kątem asortymentowym i marżowym,
  • Analiza systemu kontroli jakości,
  • Analiza reklamacji wewnętrznych i zewnętrznych,
  • Historyczna analiza ciągłości produkcji,
  • Przegląd standardów produkcji, kart technologicznych, itp.
  • Przegląd bezpieczeństwa i higieny pracy,
  • Przegląd polityki przedsiębiorstwa w zakresie ochrony środowiska,
  • Przegląd współpracy z samorządem lokalnym i organizacjami pozarządowymi,
  • Badanie wizerunku przedsiębiorstwa na lokalnym rynku pracy.
How to successfully implement good internal procedures?

I present an article which is a fragment of my diploma thesis that I am writing. The article concerns the implementation of changes in the enterprise. This short article concerns the implementation of internal procedures. Comments arise from my experience.

Changing internal procedures, especially in the area of ​​sales and customer service is a task that requires consideration. New organizational solutions can affect customer relationships. When introducing improvements, managers should be careful to avoid disorganization of work. Due to this risk, it is necessary to perform a series of preparatory activities that will reduce the risk of implementing a non-functional and demotivating work system. Mistakes can have a negative impact on sales results and customer service quality. It should be remembered that the word “procedure” in most organizations is associated negatively. Employees often evaluate internal rules as detached from reality and paralyzing work. However, based on my experience, I can write that review of internal procedures are too rarely made by managers. The second common mistake is the lack of regular internal training on the knowledge of procedures. As a result, a common situation in the organization is the situation that commercial activities are carried out based on one criterion – the result of sales, and in accordance with the principle: the end justifies the means. In my opinion, this is a completely wrong approach if we understand commercial procedures only as a way to conclude sales contracts.

I treat commercial procedures as a comprehensive regulation of the scope of work of commercial department. Depending on the type of activity or segment of the market, these types of procedures may contain various regulations. They should also protect the company against widely bad quality sales. I would also like to point out how proper programming of the work system, through the creation of functional procedures. I present below an example catalog of regulations regarding the commercial activities of a large production and trading company:

  1. Verifying the credibility of contractors.
  2. Rules for preventing phishing and fraud attempts to the detriment of the company.
  3. Rules of organizing transport to customers and selection of transport companies.
  4. Rules for securing payments and financial risks.
  5. Principles of cooperation with production departments.

The implementation of appropriate trade procedures is aimed at:

  • Maximum limitation of transaction risk with clients.
  • Fulfilling formal and legal requirements.
  • Limiting the risk of losing goods through fraud attempts.
  • Provide employees with work comfort by providing precise instructions for dealing with specific cases and documenting work.

It should be emphasized that the last point of the list above is very important when we are talking about relations employer / supervisor – employee. A clearly defined procedure, approved by superiors, clearly delimits the scope of responsibility between these parties. An employee can be assessed for compliance with the interna procedures, while the superior’s responsibility is to correctly construct this regulation.

I propose the following stages of internal procedures implementation on the example of sales regulations:

  1. Review of current procedures in the field of sales and customer service.
  2. Mapping all main and side processes in sales and customer service.
  3. Analysis of transaction risk (from the side of financial security) at individual stages of the sales process.
  4. Interview with the manager and sales managers on the knowledge of procedures and their actual use.

After the analysis, the individual elements of the procedure should be considered. I do not recommend the implementation of the procedure without previous tests. I suggest checking the individual elements of the procedure by way of business orders. Depending on the needs, the pilot period should last from 3 to 6 months.

Thanks to this approach, the following benefits will be obtained:

  • Everyone interested, and later those who apply the procedure, will be involved in its development and thereby become familiar with the purposefulness of regulation and the origin of their creation.
  • Employees will be familiar with the new procedure at the pilot stage and will talk about it.
  • The implementation of the final document will be quick – it will not require a significant comment or, for example, long training and explanations.
  • Employees will get the comfort of work by clearly identifying the paths of action in specific situations.

From the manager’s point of view, the basic benefit is to regulate a significant area of ​​work, which eliminates ad hoc decisions and errors.

Lack of employees and the model of functioning of companies in Poland

When I observe the situation on the labor market in Poland, I notice a general problem. Probably earlier this problem concerned the labor market in Germany and England, now in Poland and in the future also in countries such as Romania and Ukraine.

Due to the lack of employees in some segments of the market, Polish companies employ employees from beyond the eastern border. They usually do basic work and after some time have advanced tasks. The purpose of opening the labor market to foreign workers was to maintain low labor costs and competitiveness of enterprises. As it turns out, it was a completely wrong assumption. Polish managers and owners counted on “cheap labor force”. However, new human resources quickly adapted to the market and asked the question: “why should I earn less for the same work”. Foreign employees have entered the labor market consciously.The mistake of Polish companies is that they want to build their competitiveness at low labor costs. They do not notice the upward trend in wages and the inevitable achievement of the European level. Polish companies should think about process optimization, cost reduction and conscious financial management. It is no longer possible to maintain a competitive advantage in a situation where it is built solely on the basis of low wages. There is also the issue of quality about the open labor market. The mobility of employees is also growing – labor market globalization.