Search for:
Dyrektor produkcji – zaproszenie na konferencję

Serdecznie zapraszam na konferencję “Dyrektor Produkcji” organizowaną przez Puls Biznesu – konferencje, która odbędzie się 4 września w Warszawie. Będę moderatorem panelu dyskusyjnego “Zarządzanie różnorodnością wiekową w miejscu pracy – przygotowanie na wejście pokolenia „Z” oraz wyzwania związane z pracownikami o długim stażu”.

Omówimy, jak zarządzać młodymi pracownikami, wykorzystując technologie preferowane przez pokolenie „Z”, oraz strategie motywowania starszych pracowników. Dyskusja będzie okazją do wymiany doświadczeń na temat budowania kultury sprzyjającej współpracy międzypokoleniowej. Do zobaczenia!

https://www.pb.pl/konferencje/dyrektor-produkcji-197b8728-f1f3-4f62-887b-9f42fb1a372c

Wdrożenie zmian w firmie dystrybucyjnej

Jest wiele artykułów o tym jak wdrażać zmiany w odpowiedzi na zmieniające się otoczenie konkurencyjne. Ja opiszę projekt, który niedawno zrealizowałem. Może będzie to podpowiedź dla szukających rozwiązań w obszarze change management.

Punktem wyjścia do wdrożenia zmian była dokładna analiza otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego firmy. Zarządzający mieli własne obserwacje i chcieli niezależnego potwierdzenia prawidłowości wybranych kierunków zmiany oraz wskazówek co do kolejnych kroków. Punktem startu była strategia zakładająca podwojenie przychodów w perspektywie dwóch lat.

Jak się do tego zabraliśmy?

Początkiem mojej pracy były dokładnie zaplanowane rozmowy z zarządem i pracownikami. Z każdym omówiliśmy system zarządzania i pracy, problemy oraz propozycje zmian. Wnioski z tych rozmów były fundamentem do następnego kroku – anonimowej ankiety pracowniczej, która została przeprowadzona za pomocą formularza elektronicznego. Wszyscy w organizacji wypowiedzieli się na temat tego jak oceniają swoją firmę i co należy zmienić. Powstał spójny obraz definiujący obszary problemowe. Na tym etapie mieliśmy wewnętrzne spojrzenie na przyszłość organizacji. Należy jednak pamiętać, że organizacja oceniając sama siebie nie zawsze jest obiektywna. Dlatego kolejnym krokiem było badanie satysfakcji partnerów handlowych i klientów. Jeżeli ktoś powie, że klienci nie chcą wypełniać ankiet elektronicznych, to odpowiem, że to nie prawda. Jest z tym problem, jeżeli badanie nie zostanie odpowiednio przygotowane. Uprzedziliśmy klientów z poziomu szefów organizacji o planowanym badaniu prosząc o zaangażowanie.  Przygotowane kwestionariusze były dokładnie sprawdzone pod względem ich rozumienia i funkcjonalności. Czas wypełnienia formularza nie przekraczał 8 minut, chyba że ktoś chciał rozwinąć się w pytaniach otwartych. Oczywiście byli tacy, którzy dużo i rzeczowo napisali.

Na podstawie ankiet powstał solidny raport potwierdzający oceny kierownictwa firmy, ale także pokazujący wcześniej nie diagnozowane problemy. Powstał w ten sposób materiał, który stanowił dodatkową argumentację dla akcjonariuszy by podjąć zdecydowane kroki i rozpocząć reorganizację.

Przeszliśmy do planowania kolejnych kroków wdrażania zmian.

Dzięki zaangażowaniu w ten projekt wszystkich interesariuszy firmy uzyskaliśmy coś niezwykle ważnego – każdy zaangażował się w projekt poprzez uczestnictwo w badaniach i warsztatach im towarzyszących. Zrozumienie potrzeby zmiany to pierwszy krok w wielostopniowym procesie wdrażania poważnych zmian.

Podsumowując. W mojej ocenie przygotowując się do wdrożenia zmian należy najpierw pokazać jej potrzebę i zrozumieć punkt widzenia przyszłych uczestników zmiany. Plan działania na tym etapie był następujący:

  1. Poznanie podstaw decyzji o zmianie na poziomie zarządu.
  2. Badanie opinii pracowników.
  3. Badanie opinii partnerów handlowych.
  4. Badanie opinii klientów.

Projekt objął całą populację pracowników, partnerów i klientów – każdy mógł się wypowiedzieć, jeżeli chciał. Dzięki temu poznaliśmy nastroje, nowe problemy, a plan nie był tworzony w ciemno – na tzw. menedżerskie wyczucie i doświadczenie.

Sprawność organizacji jako warunek skalowania sprzedaży
Sprawność organizacyjna

Czy wszystko działa?

Sprawność operacyjna przedsiębiorstwa warunkuje osiąganie celów przedsiębiorstwa. Stanowi ona swoistą strukturę, która definiuje, jak działania przedsiębiorstwa są planowane, realizowane i kontrolowane, aby osiągnąć cele i zyski. Jest to układ zadań, procesów, struktur, procedur i relacji między pracownikami, który zapewnia efektywną realizację celów firmy. To także system zarządzania, który umożliwia koordynację wszystkich działań w firmie, aby osiągnąć konkurencyjność, zyski, efektywność i satysfakcję klientów. Bez odpowiedniej sprawności organizacyjnej nie jest możliwe skalowanie sprzedaży, ponieważ pozytywne zmiany tylko w tym obszarze będą blokowane przez niewydolne procesy w innych jednostkach organizacyjnych.  

Sprawność operacyjna przedsiębiorstwa obejmuje wiele aspektów, takie jak:

Struktura organizacyjna: Określa, jakie stanowiska istnieją w firmie, kto jest odpowiedzialny za jakie obszary, i jakie są hierarchie decyzyjne. Przykłady to struktury hierarchiczne, macierzowe, funkcjonalne, czy też zdecentralizowane.

Procesy operacyjne: To zestaw kroków, które przekształcają surowce, informacje lub usługi w produkty lub usługi gotowe do dostarczenia klientom. Procesy są projektowane, zarządzane i doskonalone, aby osiągnąć jak najwyższą efektywność i jakość.

Zasoby ludzkie: Właściwie zorganizowany zespół pracowników, z odpowiednimi kwalifikacjami, jest niezbędny do skutecznego funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Technologia i systemy informacyjne: Narzędzia, technologie i systemy informatyczne są ważne dla efektywnego zarządzania operacjami firmy.

Zarządzanie jakością: Organizacje muszą dbać o jakość swoich produktów lub usług, aby spełnić oczekiwania klientów i utrzymać konkurencyjność.

Cechami sprawności organizacyjnej są m.in.:

Efektywność i wydajność: Poprawna organizacja operacyjna pozwala na zoptymalizowanie procesów, co prowadzi do zwiększenia efektywności i wydajności firmy. To oznacza oszczędność czasu i zasobów, co przekłada się na większe zyski.

Kontrola kosztów: Dobre zarządzanie operacyjne pomaga w monitorowaniu i kontrolowaniu kosztów. Przez efektywne wykorzystanie zasobów firma może minimalizować straty i unikać marnowania zasobów.

Konkurencyjność: Dzięki właściwej organizacji operacyjnej przedsiębiorstwo jest bardziej konkurencyjne na rynku. Skuteczne dostarczanie produktów lub usług pozwala na zdobycie i utrzymanie klientów.

Innowacje i dostosowanie: Przy odpowiedniej strukturze organizacyjnej firma jest bardziej elastyczna i gotowa do wprowadzania innowacji. Może również łatwiej dostosować się do zmian na rynku.

Klient i satysfakcja pracowników: Dobrze zorganizowane przedsiębiorstwo jest w stanie lepiej zaspokajać potrzeby klientów, co prowadzi do zwiększenia lojalności i zadowolenia klientów. Jednocześnie zadowoleni pracownicy działają bardziej efektywnie, co wpływa na jakość produktów i usług.

Podsumowując – zanim zaczniesz reformować funkcje sprzedaży w firmie, upewnij się, że cała organizacja jest gotowa na zmiany i rozumie ich potrzebę.

Błąd #1 przy wdrażaniu zmian w organizacji

Częstym błędem przy wdrażaniu zmian organizacyjnych jest próba podniesienia skuteczności działania jedynie poprzez zamianę jednych pracowników na innych. Czy to przynosi oczekiwane rezultaty? Rzadko! W niektórych sytuacjach wprowadzenie do organizacji nawet najlepszej jakości personelu nie przyniesie oczekiwanego efektu.

Źródłem tego stanu rzeczy jest błędne założenie, że przyczyną problemów w firmie są tylko jednostki, a nie cały system pracy. Dlatego rozsądny menedżer przed przystąpieniem do rewolucji kadrowej powinien najpierw zrozumieć procesy zachodzące w organizacji. Może się wówczas okazać, że niska efektywność wynika ze złego zarządzania procesami, na które ich wykonawcy nie mają wpływu. Przed przystąpieniem do oceny pracy innych warto spojrzeć na swój “ogródek”, nawet wtedy gdy ten teren zielony nazywany jest zarządem przedsiębiorstwa.

Rozwój biznesu – czyli czym jest ten development?

Business Development

Powszechnie rozwój biznesu kojarzy się z napędzaniem sprzedaży wszystkimi możliwymi narzędziami i kanałami. Niektórzy menedżerowie jednak zapominają, że fundamentem business development jest sprawnie działająca organizacja. Na tę sprawność składają się procesy zarządzania we wszystkich obszarach przedsiębiorstwa. Nawet najlepszy dyrektor handlowy nie rozwinie sprzedaży, jeżeli będzie zarządzał źle zrekrutowanymi ludźmi, nie otrzyma wsparcia marketingowego i nie będzie miał jasno wyznaczonych celów. W dużym uogólnieniu złe zarządzanie gwarantuje brak sukcesu. Rozwój organizacji należy zatem zacząć od usprawnienia jej działania. Źródłem braku wyników nie zawsze jest brak możliwości sprzedażowych.

Communication as a factor conditioning effectiveness of change implementation on the example of sales department of a distribution company

Soon publication of a new article, which I am co-author. This time, we will present a case study in the field of implementation of changes and team management during changes. The results of the research cover the organization in the process of transformation and major changes. For details, please click the link below:

Implementing changes in the sales department. Part 12/12. Stage X – Implementation of the financial incentive system.

The last stage of changes should be the implementation of the employee motivation system in connection with the assumed sales goals. Sales goals should be set based on budget assumptions resulting from the extensive analysis contained in the sales strategy. In this context, a motivation system should be created in the sense of financial motivation.

The strategy defines the main goal which is the sale of a specific volume of goods. An additional task is to achieve a certain level of turnover with new customers within the main goal. Completing this second task should be linked to the expansion strategy of expanding the market and diversifying the customer portfolio. The diversification of the group of recipients is to allow for an increase in the level of margins achieved by making the negotiation process more flexible. It is primarily about moving away from the model of result conditioning by cooperating only with two or three large (turnover) clients who in this case use their hegemonic advantage when negotiating long-term contracts.

Considering the above, the following assumptions of the bonus system for sales department employees may be adopted (decision of the Management Board) as regards the implementation of the main strategic goal:

  1. The bonus system will be consistent for the entire organization, i.e. all employees will receive a bonus on the same terms if the goal is met.
  2. The settlement period for the payment of the bonus will be a calendar month – the implementation of the monthly goal means the payment of the bonus.
  3. The basis for calculating the bonus amount is the appropriate percentage of the basic salary.
  4. If the annual target is met, each employee will be paid an additional bonus in the amount of eg 100% of remuneration.

Commenting on the above assumptions, it should be emphasized that the main goal of the implemented bonus system is to develop team responsibility for the result, which is to improve cooperation between all departments in the company. The coherence of the bonus system for all employees means that the entire organization has focused on good-quality customer service, which should be understood in a generalized sales process, production process, quality control, accounting – that is, in fact, all manifestations of the company’s activity addressed to customers. The monthly settlement of bonuses gives the opportunity to implement tasks on the basis of “quick win” – the employee immediately received a reward for completed tasks. Rapid progress is immediately rewarded. On the other hand, an additional annual bonus, paid out if the budgetary target is met, gives the opportunity to “catch up” the unpaid premium for the month in which the target was not met.

Regardless of the financial incentive system, you can introduce additional incentives for sales employees to achieve an additional goal, i.e. expanding sales to a larger group of customers and diversifying the portfolio. The implementation of this system should be preceded by an analysis that should define the concept of “new customer” and determine the expected portfolio development in terms of “new busisness”. After presenting the status quo to employees and precisely defining the definition of a “new customer”, an annual target should be set for sales to this group of recipients. It can be established that all sales employees, regardless of their position and level of remuneration, as well as other bonuses, will receive an equal net amount as an additional annual remuneration for achieving the assumed goal. This amount should be set at an attractive level (decision of the Management Board). It is also worth determining the increase in this bonus when crossing the next higher result thresholds, and indicate its upper limit. To monitor your progress, it’s a good idea to enter a simple daily report showing the level of task completion and missing value to your annual goal. This report should be supplemented by employees so that any significant change in ratios bringing the bonus closer to you would be an additional motivation.