Archiwa tagu: zarządzanie

Pierwsze kroki nowego CEO

Powołanie przez właścicieli przedsiębiorstwa nowego CEO wiąże się ze stawianymi przed nim ambitnymi zadaniami. Powody zatrudnienia nowego generalnego menedżera mogą być różne:

  1. Restrukturyzacja przedsiębiorstwa w celu rozwiązania krytycznych problemów zagrażających istnieniu firmy.
  2. Wprowadzeniu poważnych zmian organizacyjnych w celu zwiększenia efektywności biznesu – np. ekspansja, inwestycje, optymalizacja kosztów.

Oba powyższe cele są podobne do siebie i różnią się jedynie skalą ryzyka oraz towarzyszącą mu presją związaną z oczekiwaniami właścicieli. W obu tych przypadkach nowy CEO w niezwykle krótkim czasie musi zdiagnozować bieżącą sytuację w firmie i szybko przejść do działania ukierunkowanego na osiągania stawianych nowemu zarządowi celów. Dodatkowym utrudnieniem jest fakt, że w większości firm nowi prezesi czy dyrektorzy generalni nie mają możliwości skorzystania ze wsparcia swoich poprzedników, czy menedżerów wyższego szczebla jak to się dzieje w przypadku niższych rangą stanowisk. Zatem nowy prezes musi sam szybko zbudować sobie system uczenia się i zdobywania wiedzy o firmie. W tym miejscu podzielę się moim spostrzeżeniami wynikającymi z obserwacji otoczenia biznesowego, lektury przedmiotu i własnych doświadczeń zawodowych.

Krok 1. Prawo i finanse, czyli co dostajesz w spadku?

Podczas rozmów rekrutacyjnych kandydaci na członków zarządu słyszą wiele o wyzwaniach biznesowych jakie zostaną im postawione. Rzadko kiedy otrzymują informacje o środowisku firmy i wewnętrznych uwarunkowaniach, także tych formalnoprawnych. Oczywiście sprawny menedżer będzie rozumiał otoczenie makroekonomiczne firmy, ale nigdy nie jest w stanie przewidzieć, nawet w oparciu o nieoficjalne informacje dotyczące przyszłego pracodawcy, jaka jest sytuacja wewnętrzna firmy. Należy więc pamiętać, że cele i zadania stanowiska to ten obszar, za które menedżer otrzymuje wynagrodzenie. Jednakże zobowiązania prawne, wynikające z funkcji członka zarządu spółki, to te za które ponosi odpowiedzialność cywilną, a czasami karną. Z tego punktu widzenia pierwszym krokiem nowego CEO musi być ocena sytuacji finansowej i prawnej przedsiębiorstwa. Na liście rzeczy do sprawdzenia w pierwszej kolejności powinny znaleźć się zatem:

  • Wyniki finansowe,
  • Płynność finansowa,
  • Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa (ryzyko upadłości firmy),
  • Terminowość płatności za zobowiązania,
  • Kontrakty handlowe i wynikające z nich zobowiązania,
  • Lista udzielonych pełnomocnictw,
  • Udział firmy w postępowaniach sądowych,
  • Relacje z regulatorami rynku i wnioski z przeprowadzonych kontroli,
  • Stan bezpieczeństwa i higieny pracy (szczególnie w firmach produkcyjnych),
  • Procesy inwestycyjne.

Krok 2. Rynek i marketing, czyli dokąd zmierza firma i ile mam czasu?

Po przejściu pierwszego kroku i uzyskaniu względnej pewności, że strona formalno prawna jest zabezpieczona, przechodzimy do kluczowej kwestii dla egzystencji przedsiębiorstwa – klientów. Ocena bieżącego portfel klientów jest niezbędna do opracowania strategii rynkowej w perspektywie średnio i długoterminowej. Na tym etapie należy uzyskać odpowiedzi na następujące pytania:

  • Potencjał rynku i udział przedsiębiorstwa w rynku,
  • Analiza konkurencji,
  • Struktura portfela klientów (segmentacja w oparciu o odpowiednie kryteria),
  • Mix produktowy,
  • Marże i rentowność sprzedaży,
  • Lista klientów utraconych i przyczyny straty,
  • Satysfakcja obecnych klientów (ocena firmy oczami klienta).

Krok 3. Strategia – czy dotychczasowe pomysły się sprawdzają?

Kolejnym krokiem jest analiza strategii firmy. Z mojego doświadczenia mogę powiedzieć, że na tym etapie można napotkać następujące stany rzeczy: 1) Brak strategii, 2) Strategia oparta o niejasne przesłanki, 3) Strategia wymagająca weryfikacji. Ten ostatni przypadek to najlepsze co może się zdarzyć. Taka sytuacja oznacza, że strategia wymaga jedynie odświeżenia w oparciu o bieżące przesłanki rynkowe. Powinno to być działaniem standardowym w każdej rozwijającej się organizacji. Pierwsze dwa przypadki są trudniejsze. Brak strategii oznacza, że konieczne jest zbudowanie całej koncepcji działania organizacji w perspektywie długoterminowej. Natomiast strategia oparta o niejasne przesłanki to największe niebezpieczeństwo, bo może oznaczać, że przedsiębiorstwo kieruje swoją aktywność i zasobowy na niesprawdzone obszary biznesowe. Przyczyną tego często jest dostosowywanie strategii do oczekiwanego planu finansowego, a nie odwrotnie.

Aby sprawdzić skuteczność strategii realizowanej przez przedsiębiorstwo należy skorzystać z informacji ustalonych w dwóch poprzednich krokach. Do tego warto zadać dodatkowe pytania dotyczące:

  • Wyniku finansowego w poszczególnych liniach biznesowych,
  • Postępu w realizacji planów inwestycyjnych i ich zgodności z ramami budżetowymi,
  • Wyników zewnętrznych badań rynkowych (makroekonomicznych),
  • Oceny strategii i postępów jej realizacji na wysokim i średnim szczeblu menedżerskim,
  • Opinii klientów dotyczących oferowanych produktów czy usług oraz zmieniającego się rynku.

Krok 4. Ludzie i zadania, czy mam odpowiednie zasoby do tego by zrealizować cele?

Jeżeli podczas realizacji poprzednich kroków menedżer uzyskał niezbyt klarowny obraz tego co się dzieje w firmie, to tym bardziej powinien przejść do audytu funkcji personalnych w przedsiębiorstwie. Na tym etapie należy uzyskać przede wszystkim obraz zgodności realizowanych zadań przez jednostki organizacyjne i poszczególnych pracowników z celami strategicznymi i operacyjnymi firmy. W tej części lista pytań kontrolnych jest bardzo długa i obejmuje wiele obszarów, w których regulacje mogą być zaangażowane różne działy firmy. Poniżej przedstawiam najważniejsze z nich:

  • Czy poszczególne działy mają odpowiednie zasoby do realizacji zadań?
  • Czy pracownicy na poszczególnych stanowiska znają swoje obowiązki?
  • Czy działy organizacyjne i poszczególni pracownicy są oceniani w oparciu o jasne i mierzalne kryteria?
  • Czy są wyznaczone cele dla jednostek organizacyjnych i poszczególnych pracowników zgodne z celem strategicznym firmy?

Krok 5. Motywacja i system wynagrodzeń – czy właściwi ludzie zarabiają odpowiednie pieniądze?

W modelu (celowo nie używam słowa system) wynagrodzeń często jest zaszyta cała historia firmy w zakresie polityki personalnej. Analizując pensje i premie pracowników można czasami zauważyć niezwykłe zróżnicowanie w ich wysokości w tych samych grupach stanowisk. To zaszłości wcześniejszych decyzji, zwyczajów i relacji zbudowanych w kontekście przeszłych i nie mających dzisiaj znaczenia zdarzeń. Największym problemem jest jednak sytuacja, gdy zestawienie wyników analizy przeprowadzonej w ramach kroku nr 4 i nr 5 dają obraz firmy folwarcznej, gdzie osoby odpowiedzialne za kluczowe zadania są wynagradzane nieprawidłowo. Zaś pracownicy wykonujący podstawowe, mało odpowiedzialne i nieistotne z punktu widzenia celów strategicznych firmy zadania otrzymują sowite kęsy finansowe. Ten obszar to prawdziwe pole minowe, które należy szybko rozbroić jeżeli obejmuje ono patologie i negatywnie wpływa na morale pracowników firmy. Jasne zasady motywacji finansowej są kluczowe dla zbudowania autorytetu nowego CEO i efektywności pracy firmy. Na początku warto zadać następujące pytania: 

  • Czy system wynagrodzeń wspiera działania strategiczne firmy?
  • Czy w firmie funkcjonuje siatka wynagrodzeń ustalająca ramy wynagrodzeń dla poszczególnych grup stanowisk?
  • Czy system motywacji finansowej wspiera osiągania celów indywidualnych i organizacyjnych w skali całej firmy?
  • Czy jest ustalona ścieżka awansu pracowników w kontekście finansowym i kompetencyjnym?
  • Czy oferowane pracownikom wynagrodzenia gwarantują utrzymanie odpowiedniego poziomu rotacji pracowników w kontekście konkurencyjnego rynku pracy?
  • Czy system wynagrodzeń gwarantuje zatrzymanie pracowników kluczowych dla realizacji strategii firmy?

Podsumowując, świeżo upieczony CEO powinien zrobić raport otwarcia oceniający kondycję firmy, bieżące cel i pozycję rynkową. W pierwszej kolejności powinien jednak zadbać o własne bezpieczeństwo prawne i swoich pracowników. Raport otwarcia powinien zawierać wnikliwą analizę przedsiębiorstwa pod kątem wyniku finansowego i wszelkiego ryzyka z nim związanego, oraz zgodności z prawem wszelkich aktywności biznesowych. Compliance jest niezwykle istotne, ponieważ nie przestrzeganie regulacji rynkowych w wielu przypadkach naraża przedsiębiorstwo na dotkliwe kary finansowe. W niektórych przypadkach pojawia się nawet odpowiedzialność karna członków zarządu. Obszar compliance powinien być szczególnie zdiagnozowany w firmach, których działalność jest ściśle regulowana przez przepisy prawa np. poprzez wydanie licencji, czy certyfikatów.

Nowy CEO staje zatem przed ogromnym wyzwaniem jakim jest poznanie i zrozumienie otaczającej go rzeczywistości biznesowej w bardzo krótkim czasie i początkowo nieprzyjaznym środowisku. A na osiągnięcie postawionych przez właściciela celów zawsze brakuje czasu.

Facebooktwitterredditpinterestlinkedinmail

Cierpliwość w zarządzaniu

Podczas kilkunastu lat pracy zawodowej i obserwacji procesów zarządzania z różnych stanowisk – podwładnego, przełożonego, konsultanta, doszedłem do wniosku, że cierpliwość w zarządzaniu jest kluczową umiejętnością menedżerską.

Cierpliwość może uratować menedżera przed pochopnymi i katastrofalnymi w skutkach decyzjami. Wydaje się, ze to co piszę jest oczywiste, ale dla mnie takie oczywiste od samego początku nie było. To chyba ta cecha, której uczy się człowiek wraz ze zdobywaniem doświadczenia. Jeżeli miałby coś doradzać początkującym menedżerom to właśnie cierpliwość. Ma ona służyć przede wszystkim zyskaniu czasu na chłodną i zdystansowaną refleksję, ponieważ emocje, tak potrzebne w życiu, czasami mogą być zgubne. I tak rozumiana cierpliwość jest przydatna gdy:

  • Analizujemy warunki kontraktu i negocjujemy umowy,
  • Wybieramy dostawców,
  • Oceniamy pracę ludzi na stanowiskach,
  • Słuchamy skarg podwładnych na nieprawidłowe działanie systemu,
  • Wdrażamy zmiany, zmieniamy strukturę firmy,
  • Awansujemy ludzi i oferujemy kary i nagrody,
  • Gdy widzimy negatywne zjawiska i snujemy wizje katastroficzne.

Mnie osobiście w zarządzaniu cierpliwość pozwala nie tracić optymizmu. Utrata optymizmu, to początek kłopotów. Przypomina mi się tutaj jedna ze scen z filmu „Złoto dla zuchwałych”. Bohaterowie czekający na przeprawę przez jedyny most cieszą się, ze jest on cały. Nagle hitlerowski samolot bombarduje go i niszczy. Wówczas jeden z bohaterów – odtwarzający rolę „Szajby” (Donald Sutherland) mówi do kolegi mniej więcej tak: „Widzisz, do czego doprowadziło twoje negatywne myślenie!”.Facebooktwitterredditpinterestlinkedinmail