Archiwa tagu: wdrażanie zmian

Pierwsze kroki nowego CEO

Powołanie przez właścicieli przedsiębiorstwa nowego CEO wiąże się ze stawianymi przed nim ambitnymi zadaniami. Powody zatrudnienia nowego generalnego menedżera mogą być różne:

  1. Restrukturyzacja przedsiębiorstwa w celu rozwiązania krytycznych problemów zagrażających istnieniu firmy.
  2. Wprowadzeniu poważnych zmian organizacyjnych w celu zwiększenia efektywności biznesu – np. ekspansja, inwestycje, optymalizacja kosztów.

Oba powyższe cele są podobne do siebie i różnią się jedynie skalą ryzyka oraz towarzyszącą mu presją związaną z oczekiwaniami właścicieli. W obu tych przypadkach nowy CEO w niezwykle krótkim czasie musi zdiagnozować bieżącą sytuację w firmie i szybko przejść do działania ukierunkowanego na osiągania stawianych nowemu zarządowi celów. Dodatkowym utrudnieniem jest fakt, że w większości firm nowi prezesi czy dyrektorzy generalni nie mają możliwości skorzystania ze wsparcia swoich poprzedników, czy menedżerów wyższego szczebla jak to się dzieje w przypadku niższych rangą stanowisk. Zatem nowy prezes musi sam szybko zbudować sobie system uczenia się i zdobywania wiedzy o firmie. W tym miejscu podzielę się moim spostrzeżeniami wynikającymi z obserwacji otoczenia biznesowego, lektury przedmiotu i własnych doświadczeń zawodowych.

Krok 1. Prawo i finanse, czyli co dostajesz w spadku?

Podczas rozmów rekrutacyjnych kandydaci na członków zarządu słyszą wiele o wyzwaniach biznesowych jakie zostaną im postawione. Rzadko kiedy otrzymują informacje o środowisku firmy i wewnętrznych uwarunkowaniach, także tych formalnoprawnych. Oczywiście sprawny menedżer będzie rozumiał otoczenie makroekonomiczne firmy, ale nigdy nie jest w stanie przewidzieć, nawet w oparciu o nieoficjalne informacje dotyczące przyszłego pracodawcy, jaka jest sytuacja wewnętrzna firmy. Należy więc pamiętać, że cele i zadania stanowiska to ten obszar, za które menedżer otrzymuje wynagrodzenie. Jednakże zobowiązania prawne, wynikające z funkcji członka zarządu spółki, to te za które ponosi odpowiedzialność cywilną, a czasami karną. Z tego punktu widzenia pierwszym krokiem nowego CEO musi być ocena sytuacji finansowej i prawnej przedsiębiorstwa. Na liście rzeczy do sprawdzenia w pierwszej kolejności powinny znaleźć się zatem:

  • Wyniki finansowe,
  • Płynność finansowa,
  • Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa (ryzyko upadłości firmy),
  • Terminowość płatności za zobowiązania,
  • Kontrakty handlowe i wynikające z nich zobowiązania,
  • Lista udzielonych pełnomocnictw,
  • Udział firmy w postępowaniach sądowych,
  • Relacje z regulatorami rynku i wnioski z przeprowadzonych kontroli,
  • Stan bezpieczeństwa i higieny pracy (szczególnie w firmach produkcyjnych),
  • Procesy inwestycyjne.

Krok 2. Rynek i marketing, czyli dokąd zmierza firma i ile mam czasu?

Po przejściu pierwszego kroku i uzyskaniu względnej pewności, że strona formalno prawna jest zabezpieczona, przechodzimy do kluczowej kwestii dla egzystencji przedsiębiorstwa – klientów. Ocena bieżącego portfel klientów jest niezbędna do opracowania strategii rynkowej w perspektywie średnio i długoterminowej. Na tym etapie należy uzyskać odpowiedzi na następujące pytania:

  • Potencjał rynku i udział przedsiębiorstwa w rynku,
  • Analiza konkurencji,
  • Struktura portfela klientów (segmentacja w oparciu o odpowiednie kryteria),
  • Mix produktowy,
  • Marże i rentowność sprzedaży,
  • Lista klientów utraconych i przyczyny straty,
  • Satysfakcja obecnych klientów (ocena firmy oczami klienta).

Krok 3. Strategia – czy dotychczasowe pomysły się sprawdzają?

Kolejnym krokiem jest analiza strategii firmy. Z mojego doświadczenia mogę powiedzieć, że na tym etapie można napotkać następujące stany rzeczy: 1) Brak strategii, 2) Strategia oparta o niejasne przesłanki, 3) Strategia wymagająca weryfikacji. Ten ostatni przypadek to najlepsze co może się zdarzyć. Taka sytuacja oznacza, że strategia wymaga jedynie odświeżenia w oparciu o bieżące przesłanki rynkowe. Powinno to być działaniem standardowym w każdej rozwijającej się organizacji. Pierwsze dwa przypadki są trudniejsze. Brak strategii oznacza, że konieczne jest zbudowanie całej koncepcji działania organizacji w perspektywie długoterminowej. Natomiast strategia oparta o niejasne przesłanki to największe niebezpieczeństwo, bo może oznaczać, że przedsiębiorstwo kieruje swoją aktywność i zasobowy na niesprawdzone obszary biznesowe. Przyczyną tego często jest dostosowywanie strategii do oczekiwanego planu finansowego, a nie odwrotnie.

Aby sprawdzić skuteczność strategii realizowanej przez przedsiębiorstwo należy skorzystać z informacji ustalonych w dwóch poprzednich krokach. Do tego warto zadać dodatkowe pytania dotyczące:

  • Wyniku finansowego w poszczególnych liniach biznesowych,
  • Postępu w realizacji planów inwestycyjnych i ich zgodności z ramami budżetowymi,
  • Wyników zewnętrznych badań rynkowych (makroekonomicznych),
  • Oceny strategii i postępów jej realizacji na wysokim i średnim szczeblu menedżerskim,
  • Opinii klientów dotyczących oferowanych produktów czy usług oraz zmieniającego się rynku.

Krok 4. Ludzie i zadania, czy mam odpowiednie zasoby do tego by zrealizować cele?

Jeżeli podczas realizacji poprzednich kroków menedżer uzyskał niezbyt klarowny obraz tego co się dzieje w firmie, to tym bardziej powinien przejść do audytu funkcji personalnych w przedsiębiorstwie. Na tym etapie należy uzyskać przede wszystkim obraz zgodności realizowanych zadań przez jednostki organizacyjne i poszczególnych pracowników z celami strategicznymi i operacyjnymi firmy. W tej części lista pytań kontrolnych jest bardzo długa i obejmuje wiele obszarów, w których regulacje mogą być zaangażowane różne działy firmy. Poniżej przedstawiam najważniejsze z nich:

  • Czy poszczególne działy mają odpowiednie zasoby do realizacji zadań?
  • Czy pracownicy na poszczególnych stanowiska znają swoje obowiązki?
  • Czy działy organizacyjne i poszczególni pracownicy są oceniani w oparciu o jasne i mierzalne kryteria?
  • Czy są wyznaczone cele dla jednostek organizacyjnych i poszczególnych pracowników zgodne z celem strategicznym firmy?

Krok 5. Motywacja i system wynagrodzeń – czy właściwi ludzie zarabiają odpowiednie pieniądze?

W modelu (celowo nie używam słowa system) wynagrodzeń często jest zaszyta cała historia firmy w zakresie polityki personalnej. Analizując pensje i premie pracowników można czasami zauważyć niezwykłe zróżnicowanie w ich wysokości w tych samych grupach stanowisk. To zaszłości wcześniejszych decyzji, zwyczajów i relacji zbudowanych w kontekście przeszłych i nie mających dzisiaj znaczenia zdarzeń. Największym problemem jest jednak sytuacja, gdy zestawienie wyników analizy przeprowadzonej w ramach kroku nr 4 i nr 5 dają obraz firmy folwarcznej, gdzie osoby odpowiedzialne za kluczowe zadania są wynagradzane nieprawidłowo. Zaś pracownicy wykonujący podstawowe, mało odpowiedzialne i nieistotne z punktu widzenia celów strategicznych firmy zadania otrzymują sowite kęsy finansowe. Ten obszar to prawdziwe pole minowe, które należy szybko rozbroić jeżeli obejmuje ono patologie i negatywnie wpływa na morale pracowników firmy. Jasne zasady motywacji finansowej są kluczowe dla zbudowania autorytetu nowego CEO i efektywności pracy firmy. Na początku warto zadać następujące pytania: 

  • Czy system wynagrodzeń wspiera działania strategiczne firmy?
  • Czy w firmie funkcjonuje siatka wynagrodzeń ustalająca ramy wynagrodzeń dla poszczególnych grup stanowisk?
  • Czy system motywacji finansowej wspiera osiągania celów indywidualnych i organizacyjnych w skali całej firmy?
  • Czy jest ustalona ścieżka awansu pracowników w kontekście finansowym i kompetencyjnym?
  • Czy oferowane pracownikom wynagrodzenia gwarantują utrzymanie odpowiedniego poziomu rotacji pracowników w kontekście konkurencyjnego rynku pracy?
  • Czy system wynagrodzeń gwarantuje zatrzymanie pracowników kluczowych dla realizacji strategii firmy?

Podsumowując, świeżo upieczony CEO powinien zrobić raport otwarcia oceniający kondycję firmy, bieżące cel i pozycję rynkową. W pierwszej kolejności powinien jednak zadbać o własne bezpieczeństwo prawne i swoich pracowników. Raport otwarcia powinien zawierać wnikliwą analizę przedsiębiorstwa pod kątem wyniku finansowego i wszelkiego ryzyka z nim związanego, oraz zgodności z prawem wszelkich aktywności biznesowych. Compliance jest niezwykle istotne, ponieważ nie przestrzeganie regulacji rynkowych w wielu przypadkach naraża przedsiębiorstwo na dotkliwe kary finansowe. W niektórych przypadkach pojawia się nawet odpowiedzialność karna członków zarządu. Obszar compliance powinien być szczególnie zdiagnozowany w firmach, których działalność jest ściśle regulowana przez przepisy prawa np. poprzez wydanie licencji, czy certyfikatów.

Nowy CEO staje zatem przed ogromnym wyzwaniem jakim jest poznanie i zrozumienie otaczającej go rzeczywistości biznesowej w bardzo krótkim czasie i początkowo nieprzyjaznym środowisku. A na osiągnięcie postawionych przez właściciela celów zawsze brakuje czasu.

Facebooktwitterredditpinterestlinkedinmail

Dzielę się wiedzą i doświadczeniem w ramach studiów MBA

Już jutro po raz pierwszy będę miał możliwość podzielenie się wiedzą i doświadczeniem ze Studentami Studiów MBA Politechniki Krakowskiej im. Tadeusza Kościuszki. Oczywiście mowa będzie o skutecznym wdrażaniu zmian i rozwoju organizacji.

Facebooktwitterredditpinterestlinkedinmail

Zmiana struktury organizacyjnej? Po co, kiedy i jak?

Dokonywanie zmian organizacyjnych jest ogromną, menedżerską pokusą. To skuteczne narzędzie wywierania wpływu na pracowników oraz ulubiony temat plotek dla podwładnych. Przecieki z sekretariatu na temat planowanych przez zarząd zmian są powodem nieustanych dyskusji, spekulacji i w efekcie sensacji. Kto straci kierownictwo, kto awansuje, a kto zostanie zwolniony? Im bliżej terminu wdrożenia zmian tym kolejki do gabinetu zarządzających są dłuższe. Każdy chce pochwalić się sukcesami i pokazać, że zasługuje aby robić to co dalej robi, albo może nawet awansować! Nie wspominając o oczekiwanej podwyżce. No i oczywiście każdy ma kilka cennych uwag i opinii na temat jakości pracy swoich kolegów i koleżanek, których szanuje ale widzi ewidentne braki w ich działaniach, a czasami też niewłaściwą postawę.

Menedżerowie wprowadzający zmiany stają więc naprzeciw oddolnej fali uderzeniowej, która w rzeczywistości służy obronie indywidualnych interesów. Nieprzemyślane wprowadzanie zmian organizacyjnych powoduje raczej paraliż procesów zarządczych niż ich optymalizację. Kto nie wierzy w prawdziwość tej tezy może ją zweryfikować sięgając do swoich doświadczeń zawodowych, które nie muszą dotyczyć wyłącznie poważnych procesów zmian. Jakie więc błędy można popełnić wdrażając nowy model działania organizacji? Wyliczam najpoważniejsze z nich, a pierwsze trzy opisuję dokładniej:

  1. Brak celu.
  2. Brak przygotowania pracowników na zmiany.
  3. Brak przygotowania nowych celów, zakresów kompetencji i siatki wynagrodzeń.
  4. Brak oceny kompetencji pracowniczych przed zmianami.
  5. Kierowanie się wyłącznie emocjami albo podręcznikowymi modelami.
  6. Zepchnięcie na drugi plan kluczowych zadań organizacji.
  7. Brak świadomości, że każda zmiana generuje koszty.

Przed dalszą lekturą oglądnij krótki film z komentarzem do artykułu na moim kanale YouTube!

Błąd nr 1 – Brak celu

Zmiana struktury organizacyjnej tylko po to, aby wykazać aktywność menedżerską albo dopasować strukturę firmy do aktualnie posiadanych zasobów ludzkich jest najczęstszym błędem. Struktura organizacyjna powinna być odpowiedzią na postawione przed przedsiębiorstwem cele strategiczne. Model organizacyjny nie musi być w pełni wdrożony natychmiast. Osiąganie docelowej struktury organizacyjnej z jej wszystkim funkcjonalnościami personalnymi i proceduralnymi może być podzielone na etapy. Tymczasem menedżerowie najczęściej decydują się na zmiany, które pozwolą im natychmiast przyporządkować osoby do konkretnych stanowisk i zadań. Wadą takiej koncepcji działania jest zamknięcie się nadal w tym samym katalogu kompetencji posiadanych przez całą organizację. Poza zmianą nazw stanowisk i być może niektórych procedur, organizacja będzie działać nadal tak samo, ponieważ ci sami pracownicy będą wykonywać te same zadania tylko w innym miejscu.

Zmiana struktury organizacyjnej nie może być jedynie nowym schematem blokowym. Pociąga ona za sobą szereg zmian w procesach. Punktem wyjścia jest zatem łańcuch wartości dla klienta i to w jaki sposób organizacja będzie budować tę wartość dla swoich odbiorców. Jeżeli przedsiębiorstwo ma dostarczać klientowi usługę albo towar odpowiedniej jakości, szybciej i taniej, to znaczy, że zmiany organizacyjne powinny opierać się na tych trzech kluczowych zasadach: koszt, czas, jakość.

Błąd nr 2 – Brak przygotowania pracowników na zmiany

Często spotykanym sposobem wdrażania zmian organizacyjnych jest metoda „szybkiego cięcia”. Pewnego dnia przychodzisz do pracy i widzisz w skrzynce odbiorczej wiadomość z tytułem „Nowy schemat organizacyjny i podział zadań”. Jeżeli jesteś menedżerem średniego i wyższego szczebla to taka wiadomość nie powinna być dla Ciebie zaskoczeniem. Jednakże, jeżeli po raz pierwszy dowiadujesz się o swojej nowej pozycji w firmie i nowych wyzwaniach, które przed tobą postawiono, to może to być niepokojące. Konsekwencje tego zaskoczenia w skali całej organizacji są negatywne. Wiele osób będzie zadowolonych, ale znaczna liczba pracowników będzie też rozczarowana. Mamy więc szybko zakomunikowaną i „wdrożoną” nową strukturę, w której będą pracować menedżerowie z poczuciem, że zostali potraktowani przedmiotowo. Ponadto nie byli w stanie odpowiednio przygotować swoich zespołów na nadchodzące zmian w systemie pracy. No chyba, że zmiana dotyczy jedynie bloczków w schemacie korporacyjnym, a nie idą za nią kompleksowe rozwiązania dla poszczególnych jednostek organizacyjnych i stanowisk. Taki sposób wdrażania i komunikowania zmian powoduje także, że zarządzający odbiera sam sobie możliwość weryfikacji swoich planów w oparciu o informację zwrotną od podwładnych. Oczywiście nie ma to większego znaczenia, jeżeli kierownictwo jest nieomylne i wszechwiedzące.

Błąd nr 3 – Brak przygotowania nowych celów, zakresów kompetencji i siatki wynagrodzeń

Najbardziej frustrujący dla podwładnych jest brak celowości zmian. Oczywiście zawsze znajdą się malkontenci kontestujący jakiekolwiek, nawet zasadne i najlepiej przygotowane zmiany. Jednak z całą pewnością reorganizacja firmy tylko po to „żeby coś się działo” spowoduje spadek autorytetu zarządu, a w wielu sytuacjach przyczyni się do obniżenia wydajności pracy. Niechcianym efektem może być także bałagan w podziale zadań i odpowiedzialności spowodowany nowym przebiegiem linii zależności w schemacie powiązań pomiędzy komórkami organizacyjnymi. Menedżerowie powinni pamiętać, że zmiana podległości służbowej nie powoduje automatycznego przeniesienia przypisanych do stanowiska celów i zadań. Pracownicy są przyzwyczajenie do określonego podziału kompetencji ponieważ przez miesiące, a czasem całe lata, uczą się co u kogo w firmie można załatwić. Do tego klienci są przyzwyczajeni, że procesy w organizacji przebiegają w określony sposób i odpowiadają za nie konkretne osoby. Nagła zmiana mocno narusza utarte ścieżki, którymi podążają pracownicy i ich klienci wewnętrzni i zewnętrzni. Co gorsza źle zaprogramowane zmiany nigdy nie zostaną w pełni wdrożone a pracownicy stopniowo będą odbudowywać poprzednie szlaki, wracając do starych przyzwyczajeń.  Powstanie więc karykatura organizacyjna charakteryzująca się schematem organizacyjnym nieprzystającym do realizowanych procesów.

Nie można też zapominać o wynagrodzeniach. Przecież  jeżeli mam objąć nową funkcję, bardziej odpowiedzialną to powinienem więcej zarabiać. Czyż nie? A  co zrobić z osobami dotkniętymi negatywnie zmianą, których komórki organizacyjne się skurczyły a one same zostały, mówiąc wprost – zdegradowane. Czy należy im obniżyć wynagrodzenia? Brak uporządkowania obszaru wynagrodzeń przy okazji zmian organizacyjnych jest najbardziej demoralizujące dla pracowników. Menedżerowie często dzielą się przykładami złych praktyk w zakresie wynagrodzeń będących pozostałością zmian organizacyjnych. Zdegradowani kierownicy zarabiają więcej niż ich obecni przełożeni, nowi pracownicy otrzymują zdecydowanie większe wynagrodzenie niż ich doświadczeni koledzy, a różnice wynagrodzeń na tym samym szczeblu wynoszą czasami więcej niż 40%. Zmiana przynosząca takie efekty doprowadzi w końcu do porażki przedsiębiorstwa ponieważ firma straci najlepszych pracowników, ceniących własną wartość.

Inne błędy

Kolejne błędy, a więc:

  • Brak oceny kompetencji pracowniczych przed zmianami,
  • Kierowanie się wyłącznie emocjami albo podręcznikowymi modelami,
  • Zepchnięcie na drugi plan kluczowych zadań organizacji,
  • Brak świadomości, że każda zmiana generuje koszty,

zasadniczo zazębiają się z pierwszymi trzema pomyłkami menedżerskimi charakterystycznymi dla złych procesów wdrażania zmian. Wprowadzanie zmian bez oceny własnego potencjału kadrowego to jak rozbrajanie ładunku wybuchowego z zamkniętymi oczami. Istnieje spore ryzyko detonacji głównych procesów w firmie, jeżeli niewłaściwe osoby otrzymają zadania niedopasowane do ich kompetencji.

Trzymając się terminologii militarnej należy też podkreślić, że nie można wygrać każdej bitwy stosując ciągle te same schematy. Wdrażanie zmian w każdej firmie wygląda inaczej, bo inni ludzie w niej pracują, występują różnice w kulturze pracy, modelach kierowania, oraz uwarunkowaniach zewnętrznych (dostawcy, klienci, itp.). Trzeba poznać wewnętrzne relacje w firmie a następnie zaplanować krok po kroku odpowiednią, indywidualnie skrojoną strategię zmiany.

Kolejny problem to nadmierna koncentracja na zmianach. Nadmierne skupianie się na celu zmiany i dążenie za wszelką cenę do jego osiągnięcia może paraliżować główne procesy w organizacji i w efekcie zmniejszać jej efektywność. W konsekwencji nowe cele nie zostaną osiągnięte, a przy tym firma pogorszy swoją szeroko rozumianą kondycję rynkową.

Ostatni błąd należy rozumieć dwojako. Brak świadomości, że każda zmiana generuje koszty powoduje, że menedżerowie albo z niej rezygnują w obawie o stan finansów, albo próbują maksymalnie ograniczyć budżet co nie daje szans na pełne wdrożenie nowych rozwiązań. Dobrze wdrażane zmiany opierają się na metodzie projektowej, która przewiduje m.in. koszty i dokładnie je wskazuje. Jednocześnie korzyść z wdrażanych zmian powinna zostać pokazana w odpowiedniej perspektywie. Zmiana organizacyjna jest więc inwestycją mającą na celu zwiększenie ekonomiki pracy i poprawę efektywności kluczowych procesów. Przyjęcie takiego podejścia powinno zwiększać szanse na skuteczne wdrożenie zmian organizacyjnych i poprawę sytuacji wszystkich klientów wewnętrznych i zewnętrznych firmy.Facebooktwitterredditpinterestlinkedinmail

Wdrażanie zmian – krok za krokiem

Publikuję fragment szerszego opracowania dotyczącego wdrażania zmian w przedsiębiorstwie. Załączony dokument obejmuje opis kolejnych kroków wdrażania poważnych zmian w organizacji. Przedstawiona przeze mnie metoda ośmiu kroków wdrażania zmian opiera się na modelu Johna Kotter’a.

Kilka lat temu uczestniczyłem w licencjonowanym szkoleniu opierającym się na tej koncepcji. Do dzisiaj wielokrotnie zastosowałem ją z sukcesem. Dobre zrozumienie idei wdrażania poważnych zmian pozwoli każdemu menedżerowi na odpowiednią modyfikację metody krokowej i dostosowanie jej do potrzeb organizacji. Jeżeli miałbym mówić o jakiejś generalnej regule to przytoczę stare przysłowie – “co nagle to po diable”. Nieprzemyślane procesy wdrażania zmian to zmora i często porażka wielu firm.

Zapraszam do lektury i dyskusji na LinkedIn:

Metoda krokowa wdrażania zmian

 Facebooktwitterredditpinterestlinkedinmail

Bariery dla wdrażania poważnych zmian w organizacji w kontekście World Class Manufacturing – nawyki pracowników

Trzecia bariera blokująca wdrażania zmian w organizacji jest najtrudniejsza do pokonania. Nawyki pracowników, stare przyzwyczajenia są najtrudniejsze do wyeliminowania. Jednak to co wydaje się złym przyzwyczajeniem, często ma zupełnie inną genezę…

Nawyki pracowników, czyli wieloletnie i utrwalone przyzwyczajenia do wykonywania czynności w określony sposób stanowią najistotniejszą przeszkodę we wdrażaniu zmian. Diagnoza procesów wykazuje często, że osiągnięcie oczekiwanego standardu szczupłego wytwarzania jest możliwe jedynie przez kompleksową reorganizację procesów. Taka konieczność podnosi dodatkowo poziom komplikacji tego zadania. W kontekście takiego „oporu” konieczne są twarde argumenty uzasadniające potrzebę zmiany niekorzystnych nawyków przy realizacji technologicznego procesu wytwarzania lub zadań administracyjnych oraz ich kontroli. Po głębszej analizie zagadnienia okazuje się, że przyzwyczajenia pracowników mają jednak pragmatyczny charakter, ale w negatywnym tego słowa znaczeniu. Procesy wytwarzania cechuje często niezwykle duża ilość odpadów (produkcja) czy strat (administracja). W oczywisty sposób powoduje to obniżenie wydajności, a tym samym rentowności całej firmy. Zatem przykładowy nawyk nie ewidencjonowania strat i odstępstw jakościowych jest uzasadniony o tyle, o ile pracownicy obawiają się negatywnych konsekwencji ze strony przełożonych. Inne przykłady z praktyki różnych przedsiębiorstw to brak odpowiedniej kontroli finalnego wyrobu (przymykanie oczu na „drobne niedociągnięcia”), oraz nie prowadzenie monitoringu jakości półproduktów pomiędzy poszczególnymi operacjami. Takie podejście powoduje, że realizacja postulatu szczupłego wytwarzania jakim jest ciągłe doskonalenie staje się w przedsiębiorstwie niemożliwa. Jeżeli nie ma danych wejściowych wynikających z kontroli procesów, to nie można zaplanować ich poprawy.

W związku z taką barierą należy zbudować zaufanie wśród pracowników, że identyfikacja strat nie prowadzi do konsekwencji personalnych, a ma na celu usprawnienie pracy przedsiębiorstwa. Przy czym należy wyznaczyć określony czas takiej abolicji. Jest to niezbędny czas do wprowadzenie nowych standardów pracy. Po tym okresie zadania będą rozliczane bez taryfy ulgowej. Pracownicy muszą zatem zyskać pewność, że identyfikacja wszystkich błędów i strat nie ma na celu ich karania, a ma prowadzić do usprawnienia procesów. Budowa zaufania może odbyć się jedynie w praktyce przy analizie konkretnych błędów i wprowadzaniu usprawnień. Zbudowanie odpowiednich relacji w całym zespole może zająć nawet kilka miesięcy, co zależ w głównej mierze od dotychczasowej kultury pracy w firmie.Facebooktwitterredditpinterestlinkedinmail

Bariery dla wdrażania poważnych zmian w organizacji w kontekście World Class Manufacturing – brak przekonania i determinacji do zmian na poziomie pracowników

To już trzeci z cyklu artykułów na temat wdrażania zmian w przedsiębiorstwie produkcyjnym (i nie tylko). Tym razem przedstawiam drugą barierę blokującą wdrożenie poważnych zmian w organizacji. Mowa o niechęci pracowników do zmian i głównych przyczynach jej powstania.

Żadna poważna zmiana w przedsiębiorstwie nie jest mile widziana. Wynika to przede wszystkim z obawy pracowników, że nowe porządki będą ich zmuszać do większego wysiłku podczas wykonywania zadań. Niechęć jest największa w tych komórkach organizacyjnych firmy, gdzie planowane są najistotniejsze zmiany. Niechęć do zmian wynika także z wielu innych przyczyn. Często powodem jest jednak zwykła niewiedza o celowości procesu i sieć plotek na ten temat.

W celu wyeliminowania tych barier zarządzający zmianą powinni podjąć następujące działania:

  • Zidentyfikować główne bolączki pracowników, które powodują ich niezadowolenie,
  • Zorganizować cykl spotkań informacyjno-szkoleniowych na temat planowanych, a później realizowanych zmian.

Tak więc głębsza analiza tej niechęci pracowników często pokazuje, że pracownicy obawiają się, że zmiany doprowadzą jedynie do wzrostu ilości zadań i odpowiedzialności, a nie spowodują zwiększenia ich komfortu pracy. W związku z tym, aby pokazać obopólną korzyść dla pracowników i przedsiębiorstwa z wdrażania zmian zarządzający powinni podejmować dalsze działania:

  • Wprowadzić bezpośredni system komunikacji pracowników wszystkich szczebli z zarządem,
  • Podnieść standard zaplecza socjalnego i komfortu pracy,
  • Podnieść standardy bezpieczeństwa i higieny pracy, zdecydowanie ponad wymagane minimum,
  • Włączyć pracowników wszystkich szczebli, a w szczególności średnie kierownictwo w proces konsultacji projektu wdrażania zmian, nie tylko w skali danego wydziału, ale całej firmy.

W efekcie tych działań zarządzający ograniczą dezinformację na temat procesu zmian, uzyskają jego lepsze zrozumienie wśród załogi. Ponadto związku z pozytywnymi zmianami w bezpośrednim otoczeniu pracy, pracownicy chętniej podejmą się nowych zadań i nie będą mieli argumentu, że zmiany nie podnoszą ich komfortu pracy.

 Facebooktwitterredditpinterestlinkedinmail

Wdrażenie World Class Manufacturing – diagnoza przedsiębiorstwa przed zmianami

Poniżej pierwszy wpis z cyklu “Wdrażanie World Class Manufacturing w przedsiębiorstwie produkcyjnym”. Artykuły oparte są na fragmentach mojej procy dyplomowej z zakresu zarządzania produkcją. W kolejnych wpisach przedstawię główne bariery dla tego procesu, oraz metodę krokową wdrażania zmian.

Zapraszam do lektury:

Podstawowym zadaniem kadry zarządzającej przed wdrożeniem modelu World Calss Manufacturing jest diagnoza obecnej sytuacji przedsiębiorstwa i określenie niezbędnych kierunków zmian. Zadanie to powinno być podzielone pomiędzy menedżerów średniego i wysokiego szczebla we wszystkich komórkach organizacyjnych. Głównym założeniem powinno być przyjęcie podejścia, że wykorzystane zostaną informacje zewnętrzne i wewnętrzne o wszystkich procesach funkcjonujących w przedsiębiorstwie. Informacje należy zbierać różnymi metodami badawczymi począwszy od luźnych wywiadów z pracownikami, klientami i dostawcami, a kończąc na anonimowych ankietach wypełnianych elektronicznie przez respondentów związanych z przedsiębiorstwem. Diagnoza przedsiębiorstwa może zająć do 6 miesięcy. Należy pamiętać, że dokładna analiza i prawidłowa identyfikacja obszarów problemowych pozwoli rzetelnie zaplanować proces wdrożenia zmian. Warto zatem poświęcić na nią odpowiednią ilość czasu. Obszar diagnozy przedsiębiorstwa powinien być podzielony według kryteriów bazujących na strukturze organizacyjnej firmy oraz ze względu na źródło informacji. Przykładowa diagnoza może obejmować 4 obszary:

  1. Wydziały produkcyjne
  2. Wydziały administracyjne
  3. Sprzedaż i obsługa klienta
  4. Łańcuch dostaw

Podział obszarów diagnozy przedsiębiorstwa nie jest sztywny. Powinien także obejmować badanie współpracy między poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi. Rdzeniem tej analizy jest proces obsługi klienta. Należy przyjąć założenie, że budowanie wartości dla klienta jest kluczowym zadaniem całego przedsiębiorstwa, zatem wszelkie analizy i później zmiany muszą skupiać się na tym aspekcie. Niezależnie od obszaru analizy najważniejszymi źródłami informacji o funkcjonowaniu poszczególnych obszarów przedsiębiorstwa są:

  • Opinie pracowników wszystkich szczebli (badania ankietowe i luźne wywiady),
  • Opinie menedżerów wszystkich szczebli (badania ankietowe i luźne wywiady),
  • Uwagi i rekomendacje klientów w tym badania satysfakcji,
  • Uwagi i rekomendacje dostawców w tym ocena współpracy z dostawcami,
  • Analiza finansowa firmy,
  • Analiza procesów (mapowanie),
  • Audyt systemu informatycznego,
  • Analiza obszaru technologii i rozwoju,
  • Porównanie stosowanych technologii i metod wytwarzania z konkurencją,
  • Analiza parku maszynowego,
  • Analiza dokumentów procesowych we wszystkich jednostkach organizacyjnych,
  • Analiza posiadanych baz danych,
  • Analiza dostępnych raportów,
  • Analiza pozycji rynkowej przedsiębiorstwa (wewnętrzne i zewnętrzne raporty marketingowe),
  • Analiza pozycji przedsiębiorstwa na poszczególnych rynkach i prognozy rynkowe,
  • Analiza portfela klientów,
  • Analiza bieżącej oferty przedsiębiorstwa pod kątem asortymentowym i marżowym,
  • Analiza systemu kontroli jakości,
  • Analiza reklamacji wewnętrznych i zewnętrznych,
  • Historyczna analiza ciągłości produkcji,
  • Przegląd standardów produkcji, kart technologicznych, itp.
  • Przegląd bezpieczeństwa i higieny pracy,
  • Przegląd polityki przedsiębiorstwa w zakresie ochrony środowiska,
  • Przegląd współpracy z samorządem lokalnym i organizacjami pozarządowymi,
  • Badanie wizerunku przedsiębiorstwa na lokalnym rynku pracy.

Facebooktwitterredditpinterestlinkedinmail