Archiwa tagu: interim management

Dzielę się wiedzą i doświadczeniem w ramach studiów MBA

Już jutro po raz pierwszy będę miał możliwość podzielenie się wiedzą i doświadczeniem ze Studentami Studiów MBA Politechniki Krakowskiej im. Tadeusza Kościuszki. Oczywiście mowa będzie o skutecznym wdrażaniu zmian i rozwoju organizacji.

Facebooktwitterredditpinterestlinkedinmail

Zadania HR – mitologia zarządzania zasobami ludzkimi

W ostatnim czasie w społeczności LinkedIn i innych portalach internetowych znalazłem kilka artykułów na temat roli HR w firmie. Podejmuję zatem polemikę z niektórymi opracowaniami.

Wymieniane są w nich zadania działu HR, które można podsumować w następujący sposób:

  • Opracowanie polityki kadrowej,
  • Ocenianie pracowników,
  • Dbanie o atmosferę pracy,
  • Kontrola stosowania przepisów prawa,
  • Rozwój pracowników.

Analizując te koncepcje mam często wrażenie, że działy HR są odpowiedzialne za wszystko co się dzieje w firmie. Bo przecież pracownicy to firma. Czasami eksperci z dziedziny HR też przyjmują takie założenie. Z drugiej strony, praktyka zarządzania pokazuje częste spory między menedżerami w organizacji a działami HR. Nieraz słyszałem pytanie: Co ten nasz HR znowu wymyślił? A następnie odpowiedź: Zrób tak jak mówią, żeby dali nam już spokój.

Taki model współpracy to konsekwencja jednego wielkiego nieporozumienia. Należy pamiętać, że bezpośredni wpływ na działania pracowników mają ich przełożeni. Ta odpowiedzialność wynika z przepisów prawa pracy, procedur wewnętrznych, a przede wszystkim z praktyki codziennych kontaktów i wspólnie wykonywanych zadań. Byłoby nieporozumieniem stwierdzenie, że menedżer nie może kształtować polityki zatrudnienia w swoim dziale, nie może oceniać efektywności pracy podwładnych, nie ma żadnego wpływu na atmosferę pracy, nie musi się martwić o stosowanie przepisów prawa i wreszcie, że ktoś za niego będzie dbał o rozwój kompetencji pracowników. Należało by zatem zadać pytanie po co są w organizacji menedżerowie, skoro HR załatwia wszystko?

Podejdźmy teraz do problemu od drugiej strony. W przypadku wielu firm działy HR uderzają niestety głową w mur próbując wdrożyć odpowiednie standardy zarządzania zasobami ludzkimi. Opór menedżerów wynika z braku zrozumienia celowości tych działań, a czasami z powodu ich niewłaściwego wdrażania. Niektórzy menedżerowie HR kierują wówczas bezradnie działania do wszystkich pracowników bez wsparcia ich przełożonych.

Jest proste rozwiązanie tego problemu, które wymaga prowadzenia przez HR mądrej polityki kadrowej. Przy tym HR musi mieć wsparcie najwyższego kierownictwa. Punktem wyjścia jest przyjęcie założenia, że to menedżerowie ponoszą odpowiedzialność za wyniki pracy. Skoro tak jest to w pierwszej kolejności wsparcie powinno być kierowane do nich. Menedżerowie średniego i wyższego szczebla powinni być wyposażeni przez HR we wszelkie narzędzia służące realizacji wymienionych na początku tego artykułu celów. HR powinien też uczyć menedżerów jak je wykorzystywać i pokazać korzyści z tego wynikające. Wówczas wszelki opór zostanie zniwelowany, co przyniesie korzyści dla całej organizacji.

Zatem efektywna praca działu HR zależy od współpracy z menedżerami wszystkich szczebli. Kluczowe dla jej prawidłowego ułożenia jest zrozumienie zakresów odpowiedzialności. W zakresie polityki kadrowej dział HR nie powinien lepiej wiedzieć od menedżera co zrobić. Ta wiedza powinna być wyrównana. HR powinien jednak wiedzieć jak zrobić to efektywnie i dostarczyć właściwe narzędzie, oraz nauczyć korzystania z niego. Natomiast obowiązkiem menedżera jest zaangażowanie się w procesy zarządzania zasobami ludzkimi w sposób profesjonalny, zgodny z polityką firmy oraz z uwzględnieniem potrzeb podwładnych. Każdy menedżer powinien pamiętać, że nie jest doskonały, a współpraca z dobrym menedżerem HR zdejmie mu z głowy wiele problemów. Dzięki temu będzie mógł bardziej się koncentrować na działaniach operacyjnych.

Facebooktwitterredditpinterestlinkedinmail

Academic activity – AGH University of Science and Technology

Today I am starting lectures at the AGH University of Science and Technology in Krakow. The subject of the course will be the legal and economic aspects of business operations. Of course, the lecture will also cover broadly understood sales management.

Facebooktwitterredditpinterestlinkedinmail

Ryzyko i błędy w zarządzaniu

Obecnie piszę dość pokaźne opracowanie dotyczące ryzyka w działalności gospodarczej. Jednym z elementów tej pracy jest wskazanie potencjalnych obszarów ryzyka dla przedsiębiorstwa. Główną przyczyną zaistnienia ryzyka są oczywiście niedoskonałości zarządzania. Poniżej przedstawiam zestawienie przykładowych błędów w zarządzaniu generujących poważne ryzyka dla firmy. Oczywiście poniższa lista nie jest zamknięta .

Facebooktwitterredditpinterestlinkedinmail

A few words about errors when implementing a new organizational structure

Making organizational changes is a huge, managerial temptation. It is an effective tool for influencing employees and the favorite topic of gossip for subordinates. Leaks from the secretariat on the changes planned by the board are the reason for constant discussions, speculations and as a result of sensation. Who will lose the leadership, who will be promoted and who will be released? The closer to the deadline for implementing changes, the queues to the management cabinet are longer. Everyone wants to show off their successes and show that they deserve to do what they are doing, or maybe even get promoted! Not to mention the expected increase. And of course everyone has a few valuable comments and opinions about the quality of work of his colleagues, whom he respects but he sees evident deficiencies in their actions, and sometimes also the wrong attitude.

Managers introducing changes are facing the bottom-up shock wave, which in fact serves the defense of individual interests. Unreasonable introduction of organizational changes results in paralysis of management processes rather than their optimization. Who does not believe in the truth of this thesis can verify it by reaching out to his professional experience. So what mistakes can you make when implementing a new model of the organization’s operation? I enumerate the most serious of them, and the first three describe more precisely

  1. No purpose.
  2. Lack of employee preparation for changes.
  3. Lack of preparation of new goals, competences and remuneration grid.
  4. No assessment of employee competences before changes.
  5. Directing only emotions or textbook models.
  6. Pushing the organization’s key tasks to the background.
  7. Lack of awareness that each change generates costs.

1. No purpose.

Changing the organizational structure only to show managerial activity or adjust the company structure to currently owned human resources is the most common mistake. The organizational structure should be a response to the strategic goals set for the company. The organizational model does not have to be fully implemented immediately. Achieving the target organizational structure with all its personal and procedural functionalities can be divided into stages. Meanwhile, managers most often decide on changes that will allow them to immediately assign people to specific positions and tasks. The disadvantage of such a concept of action is the closure of the same catalog of competencies held by the entire organization. In addition to changing job titles and perhaps some procedures, the organization will continue to do the same because the same employees will perform the same tasks only in a different place.

2. Lack of employee preparation for changes.

A common method of implementing organizational changes is the “quick cut” method. One day you come to work and you see in the inbox a message with the title “New organization chart and tasks”. If you are a middle and senior manager, then this message should not come as a surprise to you. However, if for the first time you find out about your new position in the company and the new challenges you have been faced with, this can be disturbing. The consequences of this surprise on the scale of the whole organization are negative. Many people will be satisfied, but a significant number of employees will also be disappointed. So we have a quickly communicated and “implemented” new structure in which managers will work with the feeling that they have been treated objectively. In addition, they were unable to properly prepare their teams for the upcoming changes in the work system.

3. Lack of preparation of new goals, competences and remuneration grid.

The most frustrating for subordinates is the lack of purposefulness of changes. Of course, there will always be malcontents who contest any, even justified and best prepared changes. However, for sure the company’s reorganization just for “making something happen” will result in a decrease in the authority of the board, and in many situations will contribute to a decrease in work efficiency. An unwanted effect may also be a mess in the division of tasks and responsibilities caused by the new course of dependence lines in the pattern of links between organizational cells. Managers should remember that changing the business subordination does not automatically transfer the goals and tasks assigned to the position. Employees are accustomed to a specific division of competences because for months, and sometimes for years, they learn what to do in the company. In addition, clients are accustomed to the fact that the processes in the organization run in a specific way and are responsible for specific persons. A sudden change strongly violates the common paths followed by employees and their internal and external clients. What’s worse, badly programmed changes will never be fully implemented and employees will gradually rebuild previous routes, returning to old habits. Therefore, an organizational caricature will be created that is characterized by an organizational scheme that does not suit the processes being carried out.
You also can not forget about your pay. Managers often share examples of bad practices in the field. Degraded managers earn more than their current supervisors, new employees receive a much higher salary than their experienced colleagues, and wage differences at the same level sometimes amount to more than 40%. The pay grid must be well prepared.
Other errors, so:
• No assessment of employee competences before changes,
• Directing only emotions or textbook models,
• Pushing the organization’s key tasks to the background,
• Lack of awareness that each change generates costs,
essentially overlap with the first three managerial mistakes characteristic of poor change implementation processes. Introducing changes without assessing one’s own human potential is like disarming an explosive with closed eyes. There is a significant risk of detonation of the main processes in the company if the wrong people receive tasks that are not suited to their competences.
While sticking to military terminology, it should be emphasized that you can not win every battle using the same patterns. Implementation of changes in each company looks different, because other people work in it, there are differences in work culture, targeting models, and external conditions (suppliers, customers, etc.). You need to get to know the internal relations in the company and then plan step by step the appropriate, individually tailored change strategy.

Another problem is excessive concentration on changes. Excessively focusing on the goal of change and striving at achieving it at all costs can paralyze the main processes in the organization and, as a result, reduce its effectiveness. As a consequence, new goals will not be achieved and the company will deteriorate its market condition.
The last mistake should be understood in two ways. Lack of awareness that each change generates costs causes that managers either give up on fear of the state of finances, or try to minimize the budget, which does not give a chance to fully implement new solutions. Well-implemented changes are based on the PM method, which predicts costs and accurately indicates them. At the same time, the benefit from the implemented changes should be shown in the right perspective. Organizational change is therefore an investment aimed at increasing labor economics and improving the efficiency of key processes. The adoption of such an approach should increase the chances of effective implementation of organizational changes and improvement of the situation of all internal and external clients of the company.Facebooktwitterredditpinterestlinkedinmail

Zmiana struktury organizacyjnej? Po co, kiedy i jak?

Dokonywanie zmian organizacyjnych jest ogromną, menedżerską pokusą. To skuteczne narzędzie wywierania wpływu na pracowników oraz ulubiony temat plotek dla podwładnych. Przecieki z sekretariatu na temat planowanych przez zarząd zmian są powodem nieustanych dyskusji, spekulacji i w efekcie sensacji. Kto straci kierownictwo, kto awansuje, a kto zostanie zwolniony? Im bliżej terminu wdrożenia zmian tym kolejki do gabinetu zarządzających są dłuższe. Każdy chce pochwalić się sukcesami i pokazać, że zasługuje aby robić to co dalej robi, albo może nawet awansować! Nie wspominając o oczekiwanej podwyżce. No i oczywiście każdy ma kilka cennych uwag i opinii na temat jakości pracy swoich kolegów i koleżanek, których szanuje ale widzi ewidentne braki w ich działaniach, a czasami też niewłaściwą postawę.

Menedżerowie wprowadzający zmiany stają więc naprzeciw oddolnej fali uderzeniowej, która w rzeczywistości służy obronie indywidualnych interesów. Nieprzemyślane wprowadzanie zmian organizacyjnych powoduje raczej paraliż procesów zarządczych niż ich optymalizację. Kto nie wierzy w prawdziwość tej tezy może ją zweryfikować sięgając do swoich doświadczeń zawodowych, które nie muszą dotyczyć wyłącznie poważnych procesów zmian. Jakie więc błędy można popełnić wdrażając nowy model działania organizacji? Wyliczam najpoważniejsze z nich, a pierwsze trzy opisuję dokładniej:

  1. Brak celu.
  2. Brak przygotowania pracowników na zmiany.
  3. Brak przygotowania nowych celów, zakresów kompetencji i siatki wynagrodzeń.
  4. Brak oceny kompetencji pracowniczych przed zmianami.
  5. Kierowanie się wyłącznie emocjami albo podręcznikowymi modelami.
  6. Zepchnięcie na drugi plan kluczowych zadań organizacji.
  7. Brak świadomości, że każda zmiana generuje koszty.

Przed dalszą lekturą oglądnij krótki film z komentarzem do artykułu na moim kanale YouTube!

Błąd nr 1 – Brak celu

Zmiana struktury organizacyjnej tylko po to, aby wykazać aktywność menedżerską albo dopasować strukturę firmy do aktualnie posiadanych zasobów ludzkich jest najczęstszym błędem. Struktura organizacyjna powinna być odpowiedzią na postawione przed przedsiębiorstwem cele strategiczne. Model organizacyjny nie musi być w pełni wdrożony natychmiast. Osiąganie docelowej struktury organizacyjnej z jej wszystkim funkcjonalnościami personalnymi i proceduralnymi może być podzielone na etapy. Tymczasem menedżerowie najczęściej decydują się na zmiany, które pozwolą im natychmiast przyporządkować osoby do konkretnych stanowisk i zadań. Wadą takiej koncepcji działania jest zamknięcie się nadal w tym samym katalogu kompetencji posiadanych przez całą organizację. Poza zmianą nazw stanowisk i być może niektórych procedur, organizacja będzie działać nadal tak samo, ponieważ ci sami pracownicy będą wykonywać te same zadania tylko w innym miejscu.

Zmiana struktury organizacyjnej nie może być jedynie nowym schematem blokowym. Pociąga ona za sobą szereg zmian w procesach. Punktem wyjścia jest zatem łańcuch wartości dla klienta i to w jaki sposób organizacja będzie budować tę wartość dla swoich odbiorców. Jeżeli przedsiębiorstwo ma dostarczać klientowi usługę albo towar odpowiedniej jakości, szybciej i taniej, to znaczy, że zmiany organizacyjne powinny opierać się na tych trzech kluczowych zasadach: koszt, czas, jakość.

Błąd nr 2 – Brak przygotowania pracowników na zmiany

Często spotykanym sposobem wdrażania zmian organizacyjnych jest metoda „szybkiego cięcia”. Pewnego dnia przychodzisz do pracy i widzisz w skrzynce odbiorczej wiadomość z tytułem „Nowy schemat organizacyjny i podział zadań”. Jeżeli jesteś menedżerem średniego i wyższego szczebla to taka wiadomość nie powinna być dla Ciebie zaskoczeniem. Jednakże, jeżeli po raz pierwszy dowiadujesz się o swojej nowej pozycji w firmie i nowych wyzwaniach, które przed tobą postawiono, to może to być niepokojące. Konsekwencje tego zaskoczenia w skali całej organizacji są negatywne. Wiele osób będzie zadowolonych, ale znaczna liczba pracowników będzie też rozczarowana. Mamy więc szybko zakomunikowaną i „wdrożoną” nową strukturę, w której będą pracować menedżerowie z poczuciem, że zostali potraktowani przedmiotowo. Ponadto nie byli w stanie odpowiednio przygotować swoich zespołów na nadchodzące zmian w systemie pracy. No chyba, że zmiana dotyczy jedynie bloczków w schemacie korporacyjnym, a nie idą za nią kompleksowe rozwiązania dla poszczególnych jednostek organizacyjnych i stanowisk. Taki sposób wdrażania i komunikowania zmian powoduje także, że zarządzający odbiera sam sobie możliwość weryfikacji swoich planów w oparciu o informację zwrotną od podwładnych. Oczywiście nie ma to większego znaczenia, jeżeli kierownictwo jest nieomylne i wszechwiedzące.

Błąd nr 3 – Brak przygotowania nowych celów, zakresów kompetencji i siatki wynagrodzeń

Najbardziej frustrujący dla podwładnych jest brak celowości zmian. Oczywiście zawsze znajdą się malkontenci kontestujący jakiekolwiek, nawet zasadne i najlepiej przygotowane zmiany. Jednak z całą pewnością reorganizacja firmy tylko po to „żeby coś się działo” spowoduje spadek autorytetu zarządu, a w wielu sytuacjach przyczyni się do obniżenia wydajności pracy. Niechcianym efektem może być także bałagan w podziale zadań i odpowiedzialności spowodowany nowym przebiegiem linii zależności w schemacie powiązań pomiędzy komórkami organizacyjnymi. Menedżerowie powinni pamiętać, że zmiana podległości służbowej nie powoduje automatycznego przeniesienia przypisanych do stanowiska celów i zadań. Pracownicy są przyzwyczajenie do określonego podziału kompetencji ponieważ przez miesiące, a czasem całe lata, uczą się co u kogo w firmie można załatwić. Do tego klienci są przyzwyczajeni, że procesy w organizacji przebiegają w określony sposób i odpowiadają za nie konkretne osoby. Nagła zmiana mocno narusza utarte ścieżki, którymi podążają pracownicy i ich klienci wewnętrzni i zewnętrzni. Co gorsza źle zaprogramowane zmiany nigdy nie zostaną w pełni wdrożone a pracownicy stopniowo będą odbudowywać poprzednie szlaki, wracając do starych przyzwyczajeń.  Powstanie więc karykatura organizacyjna charakteryzująca się schematem organizacyjnym nieprzystającym do realizowanych procesów.

Nie można też zapominać o wynagrodzeniach. Przecież  jeżeli mam objąć nową funkcję, bardziej odpowiedzialną to powinienem więcej zarabiać. Czyż nie? A  co zrobić z osobami dotkniętymi negatywnie zmianą, których komórki organizacyjne się skurczyły a one same zostały, mówiąc wprost – zdegradowane. Czy należy im obniżyć wynagrodzenia? Brak uporządkowania obszaru wynagrodzeń przy okazji zmian organizacyjnych jest najbardziej demoralizujące dla pracowników. Menedżerowie często dzielą się przykładami złych praktyk w zakresie wynagrodzeń będących pozostałością zmian organizacyjnych. Zdegradowani kierownicy zarabiają więcej niż ich obecni przełożeni, nowi pracownicy otrzymują zdecydowanie większe wynagrodzenie niż ich doświadczeni koledzy, a różnice wynagrodzeń na tym samym szczeblu wynoszą czasami więcej niż 40%. Zmiana przynosząca takie efekty doprowadzi w końcu do porażki przedsiębiorstwa ponieważ firma straci najlepszych pracowników, ceniących własną wartość.

Inne błędy

Kolejne błędy, a więc:

  • Brak oceny kompetencji pracowniczych przed zmianami,
  • Kierowanie się wyłącznie emocjami albo podręcznikowymi modelami,
  • Zepchnięcie na drugi plan kluczowych zadań organizacji,
  • Brak świadomości, że każda zmiana generuje koszty,

zasadniczo zazębiają się z pierwszymi trzema pomyłkami menedżerskimi charakterystycznymi dla złych procesów wdrażania zmian. Wprowadzanie zmian bez oceny własnego potencjału kadrowego to jak rozbrajanie ładunku wybuchowego z zamkniętymi oczami. Istnieje spore ryzyko detonacji głównych procesów w firmie, jeżeli niewłaściwe osoby otrzymają zadania niedopasowane do ich kompetencji.

Trzymając się terminologii militarnej należy też podkreślić, że nie można wygrać każdej bitwy stosując ciągle te same schematy. Wdrażanie zmian w każdej firmie wygląda inaczej, bo inni ludzie w niej pracują, występują różnice w kulturze pracy, modelach kierowania, oraz uwarunkowaniach zewnętrznych (dostawcy, klienci, itp.). Trzeba poznać wewnętrzne relacje w firmie a następnie zaplanować krok po kroku odpowiednią, indywidualnie skrojoną strategię zmiany.

Kolejny problem to nadmierna koncentracja na zmianach. Nadmierne skupianie się na celu zmiany i dążenie za wszelką cenę do jego osiągnięcia może paraliżować główne procesy w organizacji i w efekcie zmniejszać jej efektywność. W konsekwencji nowe cele nie zostaną osiągnięte, a przy tym firma pogorszy swoją szeroko rozumianą kondycję rynkową.

Ostatni błąd należy rozumieć dwojako. Brak świadomości, że każda zmiana generuje koszty powoduje, że menedżerowie albo z niej rezygnują w obawie o stan finansów, albo próbują maksymalnie ograniczyć budżet co nie daje szans na pełne wdrożenie nowych rozwiązań. Dobrze wdrażane zmiany opierają się na metodzie projektowej, która przewiduje m.in. koszty i dokładnie je wskazuje. Jednocześnie korzyść z wdrażanych zmian powinna zostać pokazana w odpowiedniej perspektywie. Zmiana organizacyjna jest więc inwestycją mającą na celu zwiększenie ekonomiki pracy i poprawę efektywności kluczowych procesów. Przyjęcie takiego podejścia powinno zwiększać szanse na skuteczne wdrożenie zmian organizacyjnych i poprawę sytuacji wszystkich klientów wewnętrznych i zewnętrznych firmy.Facebooktwitterredditpinterestlinkedinmail

Wdrażanie zmian – krok za krokiem

Publikuję fragment szerszego opracowania dotyczącego wdrażania zmian w przedsiębiorstwie. Załączony dokument obejmuje opis kolejnych kroków wdrażania poważnych zmian w organizacji. Przedstawiona przeze mnie metoda ośmiu kroków wdrażania zmian opiera się na modelu Johna Kotter’a.

Kilka lat temu uczestniczyłem w licencjonowanym szkoleniu opierającym się na tej koncepcji. Do dzisiaj wielokrotnie zastosowałem ją z sukcesem. Dobre zrozumienie idei wdrażania poważnych zmian pozwoli każdemu menedżerowi na odpowiednią modyfikację metody krokowej i dostosowanie jej do potrzeb organizacji. Jeżeli miałbym mówić o jakiejś generalnej regule to przytoczę stare przysłowie – “co nagle to po diable”. Nieprzemyślane procesy wdrażania zmian to zmora i często porażka wielu firm.

Zapraszam do lektury i dyskusji na LinkedIn:

Metoda krokowa wdrażania zmian

 Facebooktwitterredditpinterestlinkedinmail