Powołanie przez właścicieli przedsiębiorstwa nowego CEO wiąże się ze stawianymi przed nim ambitnymi zadaniami. Powody zatrudnienia nowego generalnego menedżera mogą być różne:

1. Restrukturyzacja przedsiębiorstwa w celu rozwiązania krytycznych problemów zagrażających istnieniu firmy.
2. Wprowadzeniu poważnych zmian organizacyjnych w celu zwiększenia efektywności biznesu – np. ekspansja, inwestycje, optymalizacja kosztów.

Oba powyższe cele są podobne do siebie i różnią się jedynie skalą ryzyka oraz towarzyszącą mu presją związaną z oczekiwaniami właścicieli. W obu tych przypadkach nowy CEO w niezwykle krótkim czasie musi zdiagnozować bieżącą sytuację w firmie i szybko przejść do działania ukierunkowanego na osiągania stawianych nowemu zarządowi celów. Dodatkowym utrudnieniem jest fakt, że w większości firm nowi prezesi czy dyrektorzy generalni nie mają możliwości skorzystania ze wsparcia swoich poprzedników, czy menedżerów wyższego szczebla jak to się dzieje w przypadku niższych rangą stanowisk. Zatem nowy prezes musi sam szybko zbudować sobie system uczenia się i zdobywania wiedzy o firmie. W tym miejscu podzielę się moim spostrzeżeniami wynikającymi z obserwacji otoczenia biznesowego, lektury przedmiotu i własnych doświadczeń zawodowych.

Krok 1. Prawo i finanse, czyli co dostajesz w spadku?

Podczas rozmów rekrutacyjnych kandydaci na członków zarządu słyszą wiele o wyzwaniach biznesowych jakie zostaną im postawione. Rzadko kiedy otrzymują informacje o środowisku firmy i wewnętrznych uwarunkowaniach, także tych formalnoprawnych. Oczywiście sprawny menedżer będzie rozumiał otoczenie makroekonomiczne firmy, ale nigdy nie jest w stanie przewidzieć, nawet w oparciu o nieoficjalne informacje dotyczące przyszłego pracodawcy, jaka jest sytuacja wewnętrzna firmy. Należy więc pamiętać, że cele i zadania stanowiska to ten obszar, za które menedżer otrzymuje wynagrodzenie. Jednakże zobowiązania prawne, wynikające z funkcji członka zarządu spółki, to te za które ponosi odpowiedzialność cywilną, a czasami karną. Z tego punktu widzenia pierwszym krokiem nowego CEO musi być ocena sytuacji finansowej i prawnej przedsiębiorstwa. Na liście rzeczy do sprawdzenia w pierwszej kolejności powinny znaleźć się zatem:

• Wyniki finansowe,
• Płynność finansowa,
• Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa (ryzyko upadłości firmy),
• Terminowość płatności za zobowiązania,
• Kontrakty handlowe i wynikające z nich zobowiązania,
• Lista udzielonych pełnomocnictw,
• Udział firmy w postępowaniach sądowych,
• Relacje z regulatorami rynku i wnioski z przeprowadzonych kontroli,
• Stan bezpieczeństwa i higieny pracy (szczególnie w firmach produkcyjnych),
• Procesy inwestycyjne.

Krok 2. Rynek i marketing, czyli dokąd zmierza firma i ile mam czasu?

Po przejściu pierwszego kroku i uzyskaniu względnej pewności, że strona formalno prawna jest zabezpieczona, przechodzimy do kluczowej kwestii dla egzystencji przedsiębiorstwa – klientów. Ocena bieżącego portfel klientów jest niezbędna do opracowania strategii rynkowej w perspektywie średnio i długoterminowej. Na tym etapie należy uzyskać odpowiedzi na następujące pytania:

• Potencjał rynku i udział przedsiębiorstwa w rynku,
• Analiza konkurencji,
• Struktura portfela klientów (segmentacja w oparciu o odpowiednie kryteria),
• Mix produktowy,
• Marże i rentowność sprzedaży,
• Lista klientów utraconych i przyczyny straty,
• Satysfakcja obecnych klientów (ocena firmy oczami klienta).

Krok 3. Strategia – czy dotychczasowe pomysły się sprawdzają?

Kolejnym krokiem jest analiza strategii firmy. Z mojego doświadczenia mogę powiedzieć, że na tym etapie można napotkać następujące stany rzeczy: 1) Brak strategii, 2) Strategia oparta o niejasne przesłanki, 3) Strategia wymagająca weryfikacji. Ten ostatni przypadek to najlepsze co może się zdarzyć. Taka sytuacja oznacza, że strategia wymaga jedynie odświeżenia w oparciu o bieżące przesłanki rynkowe. Powinno to być działaniem standardowym w każdej rozwijającej się organizacji. Pierwsze dwa przypadki są trudniejsze. Brak strategii oznacza, że konieczne jest zbudowanie całej koncepcji działania organizacji w perspektywie długoterminowej. Natomiast strategia oparta o niejasne przesłanki to największe niebezpieczeństwo, bo może oznaczać, że przedsiębiorstwo kieruje swoją aktywność i zasobowy na niesprawdzone obszary biznesowe. Przyczyną tego często jest dostosowywanie strategii do oczekiwanego planu finansowego, a nie odwrotnie.

Aby sprawdzić skuteczność strategii realizowanej przez przedsiębiorstwo należy skorzystać z informacji ustalonych w dwóch poprzednich krokach. Do tego warto zadać dodatkowe pytania dotyczące:

• Wyniku finansowego w poszczególnych liniach biznesowych,
• Postępu w realizacji planów inwestycyjnych i ich zgodności z ramami budżetowymi,
• Wyników zewnętrznych badań rynkowych (makroekonomicznych),
• Oceny strategii i postępów jej realizacji na wysokim i średnim szczeblu menedżerskim,
• Opinii klientów dotyczących oferowanych produktów czy usług oraz zmieniającego się rynku.

Krok 4. Ludzie i zadania, czy mam odpowiednie zasoby do tego by zrealizować cele?

Jeżeli podczas realizacji poprzednich kroków menedżer uzyskał niezbyt klarowny obraz tego co się dzieje w firmie, to tym bardziej powinien przejść do audytu funkcji personalnych w przedsiębiorstwie. Na tym etapie należy uzyskać przede wszystkim obraz zgodności realizowanych zadań przez jednostki organizacyjne i poszczególnych pracowników z celami strategicznymi i operacyjnymi firmy. W tej części lista pytań kontrolnych jest bardzo długa i obejmuje wiele obszarów, w których regulacje mogą być zaangażowane różne działy firmy. Poniżej przedstawiam najważniejsze z nich:

• Czy poszczególne działy mają odpowiednie zasoby do realizacji zadań?
• Czy pracownicy na poszczególnych stanowiska znają swoje obowiązki?
• Czy działy organizacyjne i poszczególni pracownicy są oceniani w oparciu o jasne i mierzalne kryteria?
• Czy są wyznaczone cele dla jednostek organizacyjnych i poszczególnych pracowników zgodne z celem strategicznym firmy?

Krok 5. Motywacja i system wynagrodzeń – czy właściwi ludzie zarabiają odpowiednie pieniądze?

W modelu (celowo nie używam słowa system) wynagrodzeń często jest zaszyta cała historia firmy w zakresie polityki personalnej. Analizując pensje i premie pracowników można czasami zauważyć niezwykłe zróżnicowanie w ich wysokości w tych samych grupach stanowisk. To zaszłości wcześniejszych decyzji, zwyczajów i relacji zbudowanych w kontekście przeszłych i nie mających dzisiaj znaczenia zdarzeń. Największym problemem jest jednak sytuacja, gdy zestawienie wyników analizy przeprowadzonej w ramach kroku nr 4 i nr 5 dają obraz firmy folwarcznej, gdzie osoby odpowiedzialne za kluczowe zadania są wynagradzane nieprawidłowo. Zaś pracownicy wykonujący podstawowe, mało odpowiedzialne i nieistotne z punktu widzenia celów strategicznych firmy zadania otrzymują sowite kęsy finansowe. Ten obszar to prawdziwe pole minowe, które należy szybko rozbroić jeżeli obejmuje ono patologie i negatywnie wpływa na morale pracowników firmy. Jasne zasady motywacji finansowej są kluczowe dla zbudowania autorytetu nowego CEO i efektywności pracy firmy. Na początku warto zadać następujące pytania: 

• Czy system wynagrodzeń wspiera działania strategiczne firmy?
• Czy w firmie funkcjonuje siatka wynagrodzeń ustalająca ramy wynagrodzeń dla poszczególnych grup stanowisk?
• Czy system motywacji finansowej wspiera osiągania celów indywidualnych i organizacyjnych w skali całej firmy?
• Czy jest ustalona ścieżka awansu pracowników w kontekście finansowym i kompetencyjnym?
• Czy oferowane pracownikom wynagrodzenia gwarantują utrzymanie odpowiedniego poziomu rotacji pracowników w kontekście konkurencyjnego rynku pracy?
• Czy system wynagrodzeń gwarantuje zatrzymanie pracowników kluczowych dla realizacji strategii firmy?

Podsumowując, świeżo upieczony CEO powinien zrobić raport otwarcia oceniający kondycję firmy, bieżące cel i pozycję rynkową. W pierwszej kolejności powinien jednak zadbać o własne bezpieczeństwo prawne i swoich pracowników. Raport otwarcia powinien zawierać wnikliwą analizę przedsiębiorstwa pod kątem wyniku finansowego i wszelkiego ryzyka z nim związanego, oraz zgodności z prawem wszelkich aktywności biznesowych. Compliance jest niezwykle istotne, ponieważ nie przestrzeganie regulacji rynkowych w wielu przypadkach naraża przedsiębiorstwo na dotkliwe kary finansowe. W niektórych przypadkach pojawia się nawet odpowiedzialność karna członków zarządu. Obszar compliance powinien być szczególnie zdiagnozowany w firmach, których działalność jest ściśle regulowana przez przepisy prawa np. poprzez wydanie licencji, czy certyfikatów.

Nowy CEO staje zatem przed ogromnym wyzwaniem jakim jest poznanie i zrozumienie otaczającej go rzeczywistości biznesowej w bardzo krótkim czasie i początkowo nieprzyjaznym środowisku. A na osiągnięcie postawionych przez właściciela celów zawsze brakuje czasu.