Archiwum kategorii: Zarządzanie

czy fajne szkolenia są potrzebne?

Inspiracją do tego artykułu były wypowiedzi i komentarze trenerów biznesu, które można przeczytać na różnych portalach publikujących profesjonalne treści związane z działalnością przedsiębiorstw. Zauważyłem pewną tendencję, że większość tych opinii opisuje jak powinny wyglądać szkolenia wysokiej jakości (fajne). Oczywiście, w domyśle, osoba publikująca swoją opinię jest jedynym trenerem, który prowadzi szkolenia tej jakości. Powiem szczerze, że ja też miałem taką manierę myślenia o sobie jako doradcy czy trenerze – jako jedynym zbawcy osób błądzących w ciemności. Przecież moja wiedza, umiejętności i sposób prezentacji przy użyciu niezwykle ekspresyjnych narzędzi komunikacji i treningu są najlepsze. Czyli byłe podporządkowany najpowszechniejszej dewizie dobrego szkolenia – ma być fajne, bo zadowoleni uczestnicy to szansa na kolejne zlecenia. W efekcie takiego nurtu mamy rynek szkoleniowy zdegenerowany przez fajne szkolenia dla pracowników i tym samym kompletnie nieprzydatne z punktu widzenia menedżerów i właścicieli firm.

W konsekwencji takiego stanu rzeczy zmieniłem podejście do działalności szkoleniowej i doradczej. Po pierwsze skupiam się na przekazywaniu tego na czym się znam a drugoplanowo traktuję ekspresję szkoleniową. Po drugie, oferty, które przedstawiam są odpowiednie do mojej wyceny wartości wiedzy, którą przekazuję, a nie oczekiwań finansowych klienta. Jeżeli tak samo ocenimy ten kapitał to wówczas możemy z powodzeniem współpracować. I wreszcie najważniejsze. Nie interesuje mnie praca z grupami szkoleniowymi, które zostały „zesłane” na fajne szkolenie. Jeżeli jakiś uczestnik nudzi się na szkoleniu to nie zabiegam o jego względy opowiadając barwne anegdoty, czy angażując w wyszukane formy warsztatowe. Jeżeli ktoś nie chce skorzystać z mojej wiedzy i doświadczenia, to jest to jego wybór, ale na pewno nie mój obowiązek wpajania ich na siłę.

Zachęcam menedżerów, pracodawców, właścicieli firm do takiego podejścia do szkoleń. Kupujcie szkolenia, które są wam potrzebne, praktyczne i motywujące. Ale wysyłajcie na nie ludzi, którzy chcą się rozwijać, wymieniać doświadczenia i nie są malkontentami, którzy mają być pobudzeni do działania przez trenera magika. To ostatnie to zadanie menedżera, dla którego szkolenie jest jednym z narzędzi wspierającym zarządzanie, a nie jedynym panaceum na brak odpowiedniej współpracy zespołowej i zaangażowania.   

Facebooktwitterredditpinterestlinkedinmail

Pierwsze kroki nowego CEO

Powołanie przez właścicieli przedsiębiorstwa nowego CEO wiąże się ze stawianymi przed nim ambitnymi zadaniami. Powody zatrudnienia nowego generalnego menedżera mogą być różne:

  1. Restrukturyzacja przedsiębiorstwa w celu rozwiązania krytycznych problemów zagrażających istnieniu firmy.
  2. Wprowadzeniu poważnych zmian organizacyjnych w celu zwiększenia efektywności biznesu – np. ekspansja, inwestycje, optymalizacja kosztów.

Oba powyższe cele są podobne do siebie i różnią się jedynie skalą ryzyka oraz towarzyszącą mu presją związaną z oczekiwaniami właścicieli. W obu tych przypadkach nowy CEO w niezwykle krótkim czasie musi zdiagnozować bieżącą sytuację w firmie i szybko przejść do działania ukierunkowanego na osiągania stawianych nowemu zarządowi celów. Dodatkowym utrudnieniem jest fakt, że w większości firm nowi prezesi czy dyrektorzy generalni nie mają możliwości skorzystania ze wsparcia swoich poprzedników, czy menedżerów wyższego szczebla jak to się dzieje w przypadku niższych rangą stanowisk. Zatem nowy prezes musi sam szybko zbudować sobie system uczenia się i zdobywania wiedzy o firmie. W tym miejscu podzielę się moim spostrzeżeniami wynikającymi z obserwacji otoczenia biznesowego, lektury przedmiotu i własnych doświadczeń zawodowych.

Krok 1. Prawo i finanse, czyli co dostajesz w spadku?

Podczas rozmów rekrutacyjnych kandydaci na członków zarządu słyszą wiele o wyzwaniach biznesowych jakie zostaną im postawione. Rzadko kiedy otrzymują informacje o środowisku firmy i wewnętrznych uwarunkowaniach, także tych formalnoprawnych. Oczywiście sprawny menedżer będzie rozumiał otoczenie makroekonomiczne firmy, ale nigdy nie jest w stanie przewidzieć, nawet w oparciu o nieoficjalne informacje dotyczące przyszłego pracodawcy, jaka jest sytuacja wewnętrzna firmy. Należy więc pamiętać, że cele i zadania stanowiska to ten obszar, za które menedżer otrzymuje wynagrodzenie. Jednakże zobowiązania prawne, wynikające z funkcji członka zarządu spółki, to te za które ponosi odpowiedzialność cywilną, a czasami karną. Z tego punktu widzenia pierwszym krokiem nowego CEO musi być ocena sytuacji finansowej i prawnej przedsiębiorstwa. Na liście rzeczy do sprawdzenia w pierwszej kolejności powinny znaleźć się zatem:

  • Wyniki finansowe,
  • Płynność finansowa,
  • Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa (ryzyko upadłości firmy),
  • Terminowość płatności za zobowiązania,
  • Kontrakty handlowe i wynikające z nich zobowiązania,
  • Lista udzielonych pełnomocnictw,
  • Udział firmy w postępowaniach sądowych,
  • Relacje z regulatorami rynku i wnioski z przeprowadzonych kontroli,
  • Stan bezpieczeństwa i higieny pracy (szczególnie w firmach produkcyjnych),
  • Procesy inwestycyjne.

Krok 2. Rynek i marketing, czyli dokąd zmierza firma i ile mam czasu?

Po przejściu pierwszego kroku i uzyskaniu względnej pewności, że strona formalno prawna jest zabezpieczona, przechodzimy do kluczowej kwestii dla egzystencji przedsiębiorstwa – klientów. Ocena bieżącego portfel klientów jest niezbędna do opracowania strategii rynkowej w perspektywie średnio i długoterminowej. Na tym etapie należy uzyskać odpowiedzi na następujące pytania:

  • Potencjał rynku i udział przedsiębiorstwa w rynku,
  • Analiza konkurencji,
  • Struktura portfela klientów (segmentacja w oparciu o odpowiednie kryteria),
  • Mix produktowy,
  • Marże i rentowność sprzedaży,
  • Lista klientów utraconych i przyczyny straty,
  • Satysfakcja obecnych klientów (ocena firmy oczami klienta).

Krok 3. Strategia – czy dotychczasowe pomysły się sprawdzają?

Kolejnym krokiem jest analiza strategii firmy. Z mojego doświadczenia mogę powiedzieć, że na tym etapie można napotkać następujące stany rzeczy: 1) Brak strategii, 2) Strategia oparta o niejasne przesłanki, 3) Strategia wymagająca weryfikacji. Ten ostatni przypadek to najlepsze co może się zdarzyć. Taka sytuacja oznacza, że strategia wymaga jedynie odświeżenia w oparciu o bieżące przesłanki rynkowe. Powinno to być działaniem standardowym w każdej rozwijającej się organizacji. Pierwsze dwa przypadki są trudniejsze. Brak strategii oznacza, że konieczne jest zbudowanie całej koncepcji działania organizacji w perspektywie długoterminowej. Natomiast strategia oparta o niejasne przesłanki to największe niebezpieczeństwo, bo może oznaczać, że przedsiębiorstwo kieruje swoją aktywność i zasobowy na niesprawdzone obszary biznesowe. Przyczyną tego często jest dostosowywanie strategii do oczekiwanego planu finansowego, a nie odwrotnie.

Aby sprawdzić skuteczność strategii realizowanej przez przedsiębiorstwo należy skorzystać z informacji ustalonych w dwóch poprzednich krokach. Do tego warto zadać dodatkowe pytania dotyczące:

  • Wyniku finansowego w poszczególnych liniach biznesowych,
  • Postępu w realizacji planów inwestycyjnych i ich zgodności z ramami budżetowymi,
  • Wyników zewnętrznych badań rynkowych (makroekonomicznych),
  • Oceny strategii i postępów jej realizacji na wysokim i średnim szczeblu menedżerskim,
  • Opinii klientów dotyczących oferowanych produktów czy usług oraz zmieniającego się rynku.

Krok 4. Ludzie i zadania, czy mam odpowiednie zasoby do tego by zrealizować cele?

Jeżeli podczas realizacji poprzednich kroków menedżer uzyskał niezbyt klarowny obraz tego co się dzieje w firmie, to tym bardziej powinien przejść do audytu funkcji personalnych w przedsiębiorstwie. Na tym etapie należy uzyskać przede wszystkim obraz zgodności realizowanych zadań przez jednostki organizacyjne i poszczególnych pracowników z celami strategicznymi i operacyjnymi firmy. W tej części lista pytań kontrolnych jest bardzo długa i obejmuje wiele obszarów, w których regulacje mogą być zaangażowane różne działy firmy. Poniżej przedstawiam najważniejsze z nich:

  • Czy poszczególne działy mają odpowiednie zasoby do realizacji zadań?
  • Czy pracownicy na poszczególnych stanowiska znają swoje obowiązki?
  • Czy działy organizacyjne i poszczególni pracownicy są oceniani w oparciu o jasne i mierzalne kryteria?
  • Czy są wyznaczone cele dla jednostek organizacyjnych i poszczególnych pracowników zgodne z celem strategicznym firmy?

Krok 5. Motywacja i system wynagrodzeń – czy właściwi ludzie zarabiają odpowiednie pieniądze?

W modelu (celowo nie używam słowa system) wynagrodzeń często jest zaszyta cała historia firmy w zakresie polityki personalnej. Analizując pensje i premie pracowników można czasami zauważyć niezwykłe zróżnicowanie w ich wysokości w tych samych grupach stanowisk. To zaszłości wcześniejszych decyzji, zwyczajów i relacji zbudowanych w kontekście przeszłych i nie mających dzisiaj znaczenia zdarzeń. Największym problemem jest jednak sytuacja, gdy zestawienie wyników analizy przeprowadzonej w ramach kroku nr 4 i nr 5 dają obraz firmy folwarcznej, gdzie osoby odpowiedzialne za kluczowe zadania są wynagradzane nieprawidłowo. Zaś pracownicy wykonujący podstawowe, mało odpowiedzialne i nieistotne z punktu widzenia celów strategicznych firmy zadania otrzymują sowite kęsy finansowe. Ten obszar to prawdziwe pole minowe, które należy szybko rozbroić jeżeli obejmuje ono patologie i negatywnie wpływa na morale pracowników firmy. Jasne zasady motywacji finansowej są kluczowe dla zbudowania autorytetu nowego CEO i efektywności pracy firmy. Na początku warto zadać następujące pytania: 

  • Czy system wynagrodzeń wspiera działania strategiczne firmy?
  • Czy w firmie funkcjonuje siatka wynagrodzeń ustalająca ramy wynagrodzeń dla poszczególnych grup stanowisk?
  • Czy system motywacji finansowej wspiera osiągania celów indywidualnych i organizacyjnych w skali całej firmy?
  • Czy jest ustalona ścieżka awansu pracowników w kontekście finansowym i kompetencyjnym?
  • Czy oferowane pracownikom wynagrodzenia gwarantują utrzymanie odpowiedniego poziomu rotacji pracowników w kontekście konkurencyjnego rynku pracy?
  • Czy system wynagrodzeń gwarantuje zatrzymanie pracowników kluczowych dla realizacji strategii firmy?

Podsumowując, świeżo upieczony CEO powinien zrobić raport otwarcia oceniający kondycję firmy, bieżące cel i pozycję rynkową. W pierwszej kolejności powinien jednak zadbać o własne bezpieczeństwo prawne i swoich pracowników. Raport otwarcia powinien zawierać wnikliwą analizę przedsiębiorstwa pod kątem wyniku finansowego i wszelkiego ryzyka z nim związanego, oraz zgodności z prawem wszelkich aktywności biznesowych. Compliance jest niezwykle istotne, ponieważ nie przestrzeganie regulacji rynkowych w wielu przypadkach naraża przedsiębiorstwo na dotkliwe kary finansowe. W niektórych przypadkach pojawia się nawet odpowiedzialność karna członków zarządu. Obszar compliance powinien być szczególnie zdiagnozowany w firmach, których działalność jest ściśle regulowana przez przepisy prawa np. poprzez wydanie licencji, czy certyfikatów.

Nowy CEO staje zatem przed ogromnym wyzwaniem jakim jest poznanie i zrozumienie otaczającej go rzeczywistości biznesowej w bardzo krótkim czasie i początkowo nieprzyjaznym środowisku. A na osiągnięcie postawionych przez właściciela celów zawsze brakuje czasu.

Facebooktwitterredditpinterestlinkedinmail

Reporting system in the organization – how to report well?

I just realized that I have not written about reporting systems in the organization yet. This is a management area that is assessed differently by managers and employees. You can meet different opinions, often extreme. On the one hand, managers expect quick feedback reported in a systematic way. On the other hand, employees preparing reports often complain about time-consuming filling in them and lack of feedback.

These controversial opinions have been developed in bad reporting systems. First, determine what the report should be used for. The information resulting from the reports is to enable managers to evaluate the progress in the implementation of tasks. Based on this assessment, managers should provide information about their progress at work. The conclusions from the analysis of reports should be used to plan corrective actions (if needed). Often, however, reports are perceived as an audit tool that is not for development, but only as a bogey for ineffective employees. As a result, reports are created according to the needs and not based on facts. Data entered into them does not reflect reality. This is a completely bad way.

When creating a system of reports in the organization, managers should adopt the following rules:

  • Maximum simplicity and limitation of filling out reports.
  • Maximum automation of reporting of these areas that are possible.
  • Establishing uniform definitions and criteria for creating reports.
  • The optimal reporting schedule.
  • Linking reports from the KPI of organizational units and individual employees.
  • Showing in the reports the indicators that employees can influence.
  • Providing regular feedback based on the analysis of reports and taking them into account during meetings with employees.
Facebooktwitterredditpinterestlinkedinmail

Dzielę się wiedzą i doświadczeniem w ramach studiów MBA

Już jutro po raz pierwszy będę miał możliwość podzielenie się wiedzą i doświadczeniem ze Studentami Studiów MBA Politechniki Krakowskiej im. Tadeusza Kościuszki. Oczywiście mowa będzie o skutecznym wdrażaniu zmian i rozwoju organizacji.

Facebooktwitterredditpinterestlinkedinmail

Zadania HR – mitologia zarządzania zasobami ludzkimi

W ostatnim czasie w społeczności LinkedIn i innych portalach internetowych znalazłem kilka artykułów na temat roli HR w firmie. Podejmuję zatem polemikę z niektórymi opracowaniami.

Wymieniane są w nich zadania działu HR, które można podsumować w następujący sposób:

  • Opracowanie polityki kadrowej,
  • Ocenianie pracowników,
  • Dbanie o atmosferę pracy,
  • Kontrola stosowania przepisów prawa,
  • Rozwój pracowników.

Analizując te koncepcje mam często wrażenie, że działy HR są odpowiedzialne za wszystko co się dzieje w firmie. Bo przecież pracownicy to firma. Czasami eksperci z dziedziny HR też przyjmują takie założenie. Z drugiej strony, praktyka zarządzania pokazuje częste spory między menedżerami w organizacji a działami HR. Nieraz słyszałem pytanie: Co ten nasz HR znowu wymyślił? A następnie odpowiedź: Zrób tak jak mówią, żeby dali nam już spokój.

Taki model współpracy to konsekwencja jednego wielkiego nieporozumienia. Należy pamiętać, że bezpośredni wpływ na działania pracowników mają ich przełożeni. Ta odpowiedzialność wynika z przepisów prawa pracy, procedur wewnętrznych, a przede wszystkim z praktyki codziennych kontaktów i wspólnie wykonywanych zadań. Byłoby nieporozumieniem stwierdzenie, że menedżer nie może kształtować polityki zatrudnienia w swoim dziale, nie może oceniać efektywności pracy podwładnych, nie ma żadnego wpływu na atmosferę pracy, nie musi się martwić o stosowanie przepisów prawa i wreszcie, że ktoś za niego będzie dbał o rozwój kompetencji pracowników. Należało by zatem zadać pytanie po co są w organizacji menedżerowie, skoro HR załatwia wszystko?

Podejdźmy teraz do problemu od drugiej strony. W przypadku wielu firm działy HR uderzają niestety głową w mur próbując wdrożyć odpowiednie standardy zarządzania zasobami ludzkimi. Opór menedżerów wynika z braku zrozumienia celowości tych działań, a czasami z powodu ich niewłaściwego wdrażania. Niektórzy menedżerowie HR kierują wówczas bezradnie działania do wszystkich pracowników bez wsparcia ich przełożonych.

Jest proste rozwiązanie tego problemu, które wymaga prowadzenia przez HR mądrej polityki kadrowej. Przy tym HR musi mieć wsparcie najwyższego kierownictwa. Punktem wyjścia jest przyjęcie założenia, że to menedżerowie ponoszą odpowiedzialność za wyniki pracy. Skoro tak jest to w pierwszej kolejności wsparcie powinno być kierowane do nich. Menedżerowie średniego i wyższego szczebla powinni być wyposażeni przez HR we wszelkie narzędzia służące realizacji wymienionych na początku tego artykułu celów. HR powinien też uczyć menedżerów jak je wykorzystywać i pokazać korzyści z tego wynikające. Wówczas wszelki opór zostanie zniwelowany, co przyniesie korzyści dla całej organizacji.

Zatem efektywna praca działu HR zależy od współpracy z menedżerami wszystkich szczebli. Kluczowe dla jej prawidłowego ułożenia jest zrozumienie zakresów odpowiedzialności. W zakresie polityki kadrowej dział HR nie powinien lepiej wiedzieć od menedżera co zrobić. Ta wiedza powinna być wyrównana. HR powinien jednak wiedzieć jak zrobić to efektywnie i dostarczyć właściwe narzędzie, oraz nauczyć korzystania z niego. Natomiast obowiązkiem menedżera jest zaangażowanie się w procesy zarządzania zasobami ludzkimi w sposób profesjonalny, zgodny z polityką firmy oraz z uwzględnieniem potrzeb podwładnych. Każdy menedżer powinien pamiętać, że nie jest doskonały, a współpraca z dobrym menedżerem HR zdejmie mu z głowy wiele problemów. Dzięki temu będzie mógł bardziej się koncentrować na działaniach operacyjnych.

Facebooktwitterredditpinterestlinkedinmail

Ryzyko i błędy w zarządzaniu

Obecnie piszę dość pokaźne opracowanie dotyczące ryzyka w działalności gospodarczej. Jednym z elementów tej pracy jest wskazanie potencjalnych obszarów ryzyka dla przedsiębiorstwa. Główną przyczyną zaistnienia ryzyka są oczywiście niedoskonałości zarządzania. Poniżej przedstawiam zestawienie przykładowych błędów w zarządzaniu generujących poważne ryzyka dla firmy. Oczywiście poniższa lista nie jest zamknięta .

Facebooktwitterredditpinterestlinkedinmail

A few words about errors when implementing a new organizational structure

Making organizational changes is a huge, managerial temptation. It is an effective tool for influencing employees and the favorite topic of gossip for subordinates. Leaks from the secretariat on the changes planned by the board are the reason for constant discussions, speculations and as a result of sensation. Who will lose the leadership, who will be promoted and who will be released? The closer to the deadline for implementing changes, the queues to the management cabinet are longer. Everyone wants to show off their successes and show that they deserve to do what they are doing, or maybe even get promoted! Not to mention the expected increase. And of course everyone has a few valuable comments and opinions about the quality of work of his colleagues, whom he respects but he sees evident deficiencies in their actions, and sometimes also the wrong attitude.

Managers introducing changes are facing the bottom-up shock wave, which in fact serves the defense of individual interests. Unreasonable introduction of organizational changes results in paralysis of management processes rather than their optimization. Who does not believe in the truth of this thesis can verify it by reaching out to his professional experience. So what mistakes can you make when implementing a new model of the organization’s operation? I enumerate the most serious of them, and the first three describe more precisely

  1. No purpose.
  2. Lack of employee preparation for changes.
  3. Lack of preparation of new goals, competences and remuneration grid.
  4. No assessment of employee competences before changes.
  5. Directing only emotions or textbook models.
  6. Pushing the organization’s key tasks to the background.
  7. Lack of awareness that each change generates costs.

1. No purpose.

Changing the organizational structure only to show managerial activity or adjust the company structure to currently owned human resources is the most common mistake. The organizational structure should be a response to the strategic goals set for the company. The organizational model does not have to be fully implemented immediately. Achieving the target organizational structure with all its personal and procedural functionalities can be divided into stages. Meanwhile, managers most often decide on changes that will allow them to immediately assign people to specific positions and tasks. The disadvantage of such a concept of action is the closure of the same catalog of competencies held by the entire organization. In addition to changing job titles and perhaps some procedures, the organization will continue to do the same because the same employees will perform the same tasks only in a different place.

2. Lack of employee preparation for changes.

A common method of implementing organizational changes is the “quick cut” method. One day you come to work and you see in the inbox a message with the title “New organization chart and tasks”. If you are a middle and senior manager, then this message should not come as a surprise to you. However, if for the first time you find out about your new position in the company and the new challenges you have been faced with, this can be disturbing. The consequences of this surprise on the scale of the whole organization are negative. Many people will be satisfied, but a significant number of employees will also be disappointed. So we have a quickly communicated and “implemented” new structure in which managers will work with the feeling that they have been treated objectively. In addition, they were unable to properly prepare their teams for the upcoming changes in the work system.

3. Lack of preparation of new goals, competences and remuneration grid.

The most frustrating for subordinates is the lack of purposefulness of changes. Of course, there will always be malcontents who contest any, even justified and best prepared changes. However, for sure the company’s reorganization just for “making something happen” will result in a decrease in the authority of the board, and in many situations will contribute to a decrease in work efficiency. An unwanted effect may also be a mess in the division of tasks and responsibilities caused by the new course of dependence lines in the pattern of links between organizational cells. Managers should remember that changing the business subordination does not automatically transfer the goals and tasks assigned to the position. Employees are accustomed to a specific division of competences because for months, and sometimes for years, they learn what to do in the company. In addition, clients are accustomed to the fact that the processes in the organization run in a specific way and are responsible for specific persons. A sudden change strongly violates the common paths followed by employees and their internal and external clients. What’s worse, badly programmed changes will never be fully implemented and employees will gradually rebuild previous routes, returning to old habits. Therefore, an organizational caricature will be created that is characterized by an organizational scheme that does not suit the processes being carried out.
You also can not forget about your pay. Managers often share examples of bad practices in the field. Degraded managers earn more than their current supervisors, new employees receive a much higher salary than their experienced colleagues, and wage differences at the same level sometimes amount to more than 40%. The pay grid must be well prepared.
Other errors, so:
• No assessment of employee competences before changes,
• Directing only emotions or textbook models,
• Pushing the organization’s key tasks to the background,
• Lack of awareness that each change generates costs,
essentially overlap with the first three managerial mistakes characteristic of poor change implementation processes. Introducing changes without assessing one’s own human potential is like disarming an explosive with closed eyes. There is a significant risk of detonation of the main processes in the company if the wrong people receive tasks that are not suited to their competences.
While sticking to military terminology, it should be emphasized that you can not win every battle using the same patterns. Implementation of changes in each company looks different, because other people work in it, there are differences in work culture, targeting models, and external conditions (suppliers, customers, etc.). You need to get to know the internal relations in the company and then plan step by step the appropriate, individually tailored change strategy.

Another problem is excessive concentration on changes. Excessively focusing on the goal of change and striving at achieving it at all costs can paralyze the main processes in the organization and, as a result, reduce its effectiveness. As a consequence, new goals will not be achieved and the company will deteriorate its market condition.
The last mistake should be understood in two ways. Lack of awareness that each change generates costs causes that managers either give up on fear of the state of finances, or try to minimize the budget, which does not give a chance to fully implement new solutions. Well-implemented changes are based on the PM method, which predicts costs and accurately indicates them. At the same time, the benefit from the implemented changes should be shown in the right perspective. Organizational change is therefore an investment aimed at increasing labor economics and improving the efficiency of key processes. The adoption of such an approach should increase the chances of effective implementation of organizational changes and improvement of the situation of all internal and external clients of the company.Facebooktwitterredditpinterestlinkedinmail