Bariery dla wdrażania poważnych zmian w organizacji w kontekście World Class Manufacturing – nawyki pracowników

Trzecia bariera blokująca wdrażania zmian w organizacji jest najtrudniejsza do pokonania. Nawyki pracowników, stare przyzwyczajenia są najtrudniejsze do wyeliminowania. Jednak to co wydaje się złym przyzwyczajeniem, często ma zupełnie inną genezę…

Nawyki pracowników, czyli wieloletnie i utrwalone przyzwyczajenia do wykonywania czynności w określony sposób stanowią najistotniejszą przeszkodę we wdrażaniu zmian. Diagnoza procesów wykazuje często, że osiągnięcie oczekiwanego standardu szczupłego wytwarzania jest możliwe jedynie przez kompleksową reorganizację procesów. Taka konieczność podnosi dodatkowo poziom komplikacji tego zadania. W kontekście takiego „oporu” konieczne są twarde argumenty uzasadniające potrzebę zmiany niekorzystnych nawyków przy realizacji technologicznego procesu wytwarzania lub zadań administracyjnych oraz ich kontroli. Po głębszej analizie zagadnienia okazuje się, że przyzwyczajenia pracowników mają jednak pragmatyczny charakter, ale w negatywnym tego słowa znaczeniu. Procesy wytwarzania cechuje często niezwykle duża ilość odpadów (produkcja) czy strat (administracja). W oczywisty sposób powoduje to obniżenie wydajności, a tym samym rentowności całej firmy. Zatem przykładowy nawyk nie ewidencjonowania strat i odstępstw jakościowych jest uzasadniony o tyle, o ile pracownicy obawiają się negatywnych konsekwencji ze strony przełożonych. Inne przykłady z praktyki różnych przedsiębiorstw to brak odpowiedniej kontroli finalnego wyrobu (przymykanie oczu na „drobne niedociągnięcia”), oraz nie prowadzenie monitoringu jakości półproduktów pomiędzy poszczególnymi operacjami. Takie podejście powoduje, że realizacja postulatu szczupłego wytwarzania jakim jest ciągłe doskonalenie staje się w przedsiębiorstwie niemożliwa. Jeżeli nie ma danych wejściowych wynikających z kontroli procesów, to nie można zaplanować ich poprawy.

W związku z taką barierą należy zbudować zaufanie wśród pracowników, że identyfikacja strat nie prowadzi do konsekwencji personalnych, a ma na celu usprawnienie pracy przedsiębiorstwa. Przy czym należy wyznaczyć określony czas takiej abolicji. Jest to niezbędny czas do wprowadzenie nowych standardów pracy. Po tym okresie zadania będą rozliczane bez taryfy ulgowej. Pracownicy muszą zatem zyskać pewność, że identyfikacja wszystkich błędów i strat nie ma na celu ich karania, a ma prowadzić do usprawnienia procesów. Budowa zaufania może odbyć się jedynie w praktyce przy analizie konkretnych błędów i wprowadzaniu usprawnień. Zbudowanie odpowiednich relacji w całym zespole może zająć nawet kilka miesięcy, co zależ w głównej mierze od dotychczasowej kultury pracy w firmie.

Facebooktwitterredditpinterestlinkedinmail